L’Allemagne a toujours été en avance dans les réflexions sur l’Intelligence Collective. De manière générale, le fait de vivre ensemble (« Gemeinsamkeit ») suscite un fort intérêt dans les pays d’Europe du Nord. Très tôt par exemple, les méthodes de management allemandes ont intégré le fait que les hommes étaient un levier de performance décisif dans l’entreprise.

Dans les entreprises allemandes, le management est fondé sur la conviction selon laquelle la juste répartition des compétences permet, selon un processus complexe de création de valeur, de trouver la clef de la réussite en l’entreprise.

Au cœur de cette dynamique, l’Intelligence Collective implique d’une part une très bonne répartition du travail et, d’autre part, une très forte adaptabilité de l’organisation.

Tout d’abord, le partage des tâches est fondamental : en fonction de leurs connaissances et de leurs compétences, les collaborateurs doivent en permanence s’adapter aux situations – même les plus complexes - , ce qui implique une forte exigence envers soi-même et une grande réactivité. (Ils sont conscients que ce qui était valable hier ne le sera pas forcément demain).
Ensuite, l’organisation doit toujours se métamorphoser et se réinventer vers un idéal de :
- Prise de responsabilité plus grande et plus partagée ;
- « Collaborateurs - intrapreneurs » à la fois motivés, créatifs et concentrés sur la cohérence d’ensemble.

L’enthousiasme des équipes devient dès lors fondamental.
C’est par la création d’une culture d’entreprise appropriée que l’on apprend à dépasser nos propres limites. D’où la nécessité de créer un climat où la performance est un jeu.
A partir de là, l’entreprise ne peut absolument plus se définir comme un système clos, fondé uniquement sur ses objectifs économiques et son efficacité technologique.

Quand on exige une implication totale de la part de ses salariés, la responsabilité éthique devient une priorité dans la politique sociale de la firme. Dès lors, seule la mise en place d’objectifs culturels et moraux permettra de faire triompher le savoir personnel, l’énergie et l’engagement des collaborateurs.

En Allemagne, l’Intelligence Collective est un sujet de fond qui est traité avec exhaustivité, rigueur et pragmatisme.

A la fin des années 80, le parti des travailleurs gagne les élections municipales de Porto Alegre, avec une double ambition : améliorer la vie quotidienne des plus démunis et mettre en place un processus de contrôle des actions politiques par les citoyens.

Dès 88, le maire de la ville, Olivio Dutra, se trouve confronté à de graves difficultés budgétaires. N’ayant aucune expérience en matière de gestion municipale, celui-ci a fini par exposer les difficultés de la mairie à la population. Depuis lors, il a toujours cherché à sortir de l’impasse en se concertant avec les communautés de la ville. Au terme de quelques années, cette approche remporte de vifs succès.

Le Budget Participatif de Porto Alegre est une expérience d’Intelligence Collective inédite : il permet à la population d’intervenir directement dans les décisions qui concernent les impôts et de déterminer, en se concertant, la répartition des ressources de la ville.

Ce processus suit plusieurs étapes : l’élaboration de règles de fonctionnement et de critères de priorité ; la hiérarchisation des besoins des habitants ; l’estimation des recettes pour l’année à venir ; le vote de la proposition budgétaire.

Environ 140 000 personnes sont intervenues depuis une dizaine d’années. Le Budget Participatif de Porto Alegre permet de cultiver une nouvelle forme de citoyenneté, à la fois individuelle et collective. Cette expérimentation constitue non seulement un outil de transformation urbaine, mais aussi un outil de transformation sociale.

A la fin des années 90, l’Argentine a subi successivement deux années de récession et une grave crise financière. La fuite des capitaux, associée à une déstructuration du tissu économique et social, a provoqué, entre autres, l’abandon de leur entreprise par une foule de dirigeants.

Livrés à eux-mêmes, certains salariés ont alors pris la décision de se fédérer, afin de relancer eux-mêmes l’activité de ces firmes. En 2004, on y recensait plus 1700 entreprises en autogestion. Celles-ci étaient pilotées selon un principe de démocratie directe : tout le monde participait à toutes les tâches de l’entreprise, de la réflexion à la prise de décision, en passant par l’appel d’offre ou la relance des clients…

Cette manière de réinventer l’entreprise et d’innover collectivement marque la volonté des Argentins de devenir les acteurs directs de la reconstruction de leur pays. Encore limitée à l’échelle mondiale, ce genre de dynamique a l’avantage de proposer un modèle alternatif ainsi qu’une nouvelle manière de penser et d’agir ensemble.

Cette expérience d’intelligence collective rejoint les tendances managériales de ces dernières années, qui tendent vers un idéal de la participation et d’implication, bref, qui visent à faire des hommes les véritables leviers de la performance des entreprises.

Crises de régime… Légitimité des élus remise en cause… Déficits de représentativité… Défiance des citoyens vis-à-vis de leurs institutions… Tous ces vents de contestation convergent vers une même question : “Alors, comment vivre ensemble ?“. Cela suscite beaucoup de réflexions, d’expériences et d’initiatives, toutes tournées vers un idéal de “démocratie participative” où chacun serait, à sa mesure, acteur du changement. L’implication devient un enjeu majeur pour les démocraties occidentales…

La participation est aussi un thème d’actualité dans l’entreprise. La “démocratie sociale” suggère d’y travailler autrement : s’appuyer sur des valeurs communes pour s’émanciper des cadres traditionnels ; prendre un nouvel élan vers davantage de responsabilités et d’autonomie ; remplacer peu à peu les vieux modèles hiérarchiques par des organisations transversales ; définir l’intervention de chacun en fonction de sa compétence et non pas de son poste.

La société est sillonnée de logiques d’implication où les réseaux se font et se défont au gré des situations. Avec la révolution des NTIC, le tissu social s’imprègne de nouvelles formes d’interactions, à la fois démultipliées, virtuelles et englobantes (forums, blogs, débats, newsletters, forums sociaux…).

Donner individuellement du sens à des logiques collectives, voilà en somme une préoccupation qui pénètre toutes les couches de la société. C’est une véritable “tendance”.

D’ailleurs, ce concept est à la mode… Et ce n’est pas un hasard ! Dans un environnement sans repère où les inquiétudes et les interrogations s’enchaînent, nous courons le risque de nous voir renvoyer tels des boomerangs toutes nos décisions. La complexité, l’incertitude, les changements permanents… Voilà ce à quoi nous sommes confrontés en permanence… Nous réinventons, créons, innovons, pour nous adapter aux situations nouvelles. L’Intelligence Collective apparaît, dès lors, comme la seule dynamique permettant de donner du sens à des situations «complexes». Cette dynamique de sens fait ainsi de nous les acteurs de ce changement, nous poussant à nous impliquer au point de créer nos propres opportunités.

L’Intelligence Collective est le processus par lequel on agrège les analyses, regards et compétences de chacun pour comprendre, décider et agir avec sens, justesse et équité. Créer de telles synergies, c’est se dépasser collectivement pour une situation donnée et s’accomplir en réalisant ensemble une mission commune.

Les NTIC modifient notre manière de penser, agir et interagir. Elles révolutionnent notre approche du savoir (Information) et notre relation aux autres et à notre environnement (Communication).

Nous avons accès à une somme toujours plus importante d’informations, ce qui bouleverse notre rapport aux connaissances. Nous redoutons d’être submergés par des flux de données difficiles à trier et à mettre en perspective. Cela freine notre efficacité et paralyse notre capacité à prendre des décisions. Mais nous sommes aussi séduits par les opportunités encyclopédiques et universelles qu’offre Internet aujourd’hui (technologies « wiki » + Web 2.0)… Tiraillés entre ces deux tendances, nous sommes confrontés à une masse de connaissances dont il nous faut optimiser l’utilisation. A cet effet, le Knowledge Management permet de transformer ces flux d’informations en opportunités de progrès : de telles communautés de savoirs passent par la conception de systèmes d’information évolutifs (progiciels), ainsi que par un management adapté.

Sur ce dernier point, il apparaît que cet ensemble de connaissances est sous-tendu par une somme de savoir-faire combinés entre eux. Appréhender le monde moderne, c’est donc, aussi, concevoir des systèmes dans lesquels les interactions entre individus sont optimisées. Or, grâce aux NTIC, nous sommes en relation avec toujours plus de monde : des réseaux d’écoles : HEC, ENA, Sciences Po, Polytechnique… aux réseaux professionnels : Viaduc, Linked In,… en passant par les regroupements par centres d’intérêt : eBay, forums de consommateurs, blogs marketing high tech, débats d’opinions,…

L’affaire Enron a eu une influence décisive sur les comportements en entreprise. Cette crise a tellement choqué les mentalités qu’elle a fait naître de nouvelles valeurs managériales, centrées sur l’exemplarité.

Comme l’explique Leslie Gaines-Ross, consultante pour Burson-Marsteller, « le PDG “célébrité” doit désormais laisser la place au PDG “crédibilité” : celui-ci ne doit avoir de cesse de prouver que l’on peut lui faire confiance. »

Tendance inédite aux Etats-Unis donc : les grands patrons se mettent à s’excuser et à se remettre en cause. Ils reconnaissent explicitement - et en public - leur part de responsabilité dans les erreurs de gestion. Jeff Immet, PDG de General Electric pense ainsi qu’ « aujourd’hui, une entreprise ne peut être grande que si elle est juste ». De cette volonté est née l’idée de soumettre les salariés à des rapports réguliers sur la “citoyenneté d’entreprise”.

Dès lors, non seulement l’exemplarité constitue un ensemble de repères que l’entreprise semblait avoir oubliés, mais elle se révèle aussi être un levier de performance particulièrement efficace. Ce phénomène contribue à bâtir des business plus forts et plus sains. D’après l’analyse de Lamar Reinsch, professeur de communication managériale à l’université de Georgetown, « le fait de formuler des excuses créé l’opportunité, pour les entreprises, de panser les plaies et de minimiser les risques de dommages collatéraux », et ce, grâce aux hommes, eux-mêmes au coeur de l’aventure managériale.

L’Intelligence Collective serait supérieure à la somme des performances individuelles ? Peut-être , mais en réalité, les communautés se montrent souvent inefficaces… De l’inertie des peuples -terrain propice pour tyrans et dictateurs dont l’ambition personnelle prévaut sur le bien commun- à la problématique du communautarisme -qui cloisonne les mentalités et exacerbe les tensions plus qu’elle ne fait avancer ensemble-…




Comment, dès lors, garantir le succès de sa mise en application ?
- D’une part, sa dimension “communautaire” interroge notre mode d’organisation - comment devons-nous nous mettre en relation ?
- D’autre part, ce processus exige que chacun se comporte et s’implique en conformité avec l’objectif commun - pourquoi devons-nous nous mettre en relation ?

A l’échelle collective, la constitution de groupes de travail doit répondre à un certain nombre d’exigences.
Travailler ensemble, c’est partager des valeurs communes mais aussi mettre en avant des différences d’analyse et des compétences respectives. La bonne répartition des domaines d’expertise et des niveaux d’intervention entre les individus permet d’optimiser l’intervention de chacun. La constitution de groupes de travail “modulables” permet une approche plus dynamique sur des situations données. Si cette approche ne nous permet pas de réduire les incertitudes, elle nous permet néanmoins de les évaluer et, dans le meilleur des cas, de les maîtriser. Cela nous conduit à créer, à faire évoluer en permanence des systèmes en fonction des situations.

A l’échelle individuelle, chacun soit s’intégrer à une dynamique de sens commune et partagée.
L’adaptabilité est une donnée fondamentale : les changements, les incertitudes ponctuent notre quotidien…Notre seule manière de gérer ce nouvel environnement, c’est de faire preuve de flexibilité… Alors que nous sommes soumis à des flux incessants d’informations, pouvoir mobiliser ses connaissances est primordial. L’implication de chacun est nécessaire pour donner du sens à ce que l’on fait. La responsabilisation et l’autonomisation des collaborateurs permettent de partager une vision commune. Tous participent activement : chacun progresse tout en construisant ensemble. C’est par cette démarche que chacun pourra, peu à peu émerger comme arbitre de sens, capable d’expliquer, de transmettre et de faire incarner la vision globale.

L’intelligence collective ne doit pas être envisagée comme un état de fait mais comme une processus. Quant à vous, comment faites-vous vivre cette dynamique de sens ?