Le Talent est une valeur différenciante pour l’excellence et la compétitivité des entreprises.4 facteurs font que l’importance du Talent va croître dans les années à venir:


1. La COMPLEXITE et l’INCERTITUDE qui caractérisent l’économie.


2. Les CHANGEMENTS SOCIAUX ET DEMOGRAPHIQUES : les Baby Boomers partent progressivement à la retraite, l’altération de la relation entre entreprise et employé, l’augmentation des niveaux de formation, le développement de l’esprit entrepreunarial, …


3. L’APPARITION DE NOUVELLES TACHES LIEES A LA TECHNOLOGIE, où la DEMANDE est supérieure à l’OFFRE.


4. Et enfin, L’ASSIMILATION DE LA NOUVELLE REALITE par les dirigeants.


5. Ainsi, il faudra opérer un changement culturel et traiter le TALENT non plus comme un candidat mais comme un véritable partenaire de l’entreprise, en un mot, comme un CLIENT que l’on veut attirer, fidéliser et conserver.

Le paradoxe chinois : la croissance économique dépasse l’offre de Talents
Pays le plus peuplé du monde, la Chine compte pas moins d’1,3 milliards d’habitants. Pourtant, elle peine à recruter et fidéliser des profils qualifiés. Si, entre 1996 et 2006, le nombre de diplômés en Chine est passé d’1 à 3,8 millions, cela ne suffit toujours pas, car la croissance économique dépasse l’offre de talents.


Une économie en pleine expansion
La “croissance de l’économie du pays, la rapide entrée d’entreprises internationales, la restructuration et la croissance des entreprises d’Etat et le décollage d’un secteur privé dynamique”, sont, selon Bill Parrett, Président de Deloitte, autant de facteurs qui peuvent expliquer la recherche actuelle de Talents.


Des universités à la traîne
Quant à elles, les universités chinoises n’évoluent pas au même rythme que l’économie. Selon un sondage réalisé par McKinsey, seul un ingénieur chinois sur 10 serait apte à travailler dans une multinationale.


La pénurie de Talents touche aussi les entreprises étrangères
Si une grande majorité de Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise étrangère, les multinationales implantées localement doivent elles aussi se battre pour garder leurs dirigeants et salariés. Au cours des 3 dernières années, les salaires ont augmenté de 25% dans les multinationales et, malgré cela, le turnover a atteint un niveau inquiétant.”Recruter les bons candidats, fidéliser les meilleurs collaborateurs et former les dirigeants de demain sont des défis à relever quel que soit le marché où l’on décide d’investir. Pour les entreprises étrangères implantées en Chine, ces difficultés sont accentuées par la pénurie des talents, particulièrement sensible sur les postes d’encadrement et de direction. Le défi est d’autant plus difficile qu’il est nécessaire d’adapter le management des compétences à la culture et aux valeurs chinoises”, explique Jean-François Ferret, Président de Manpower France.


Pour y remédier, la formation fait l’objet d’attentions particulièresBill Parrett, Président de Deloitte, explique qu’il a dû fournir un effort particulier en matière de formation : “La meilleure manière de combattre le déficit de Talents en Chine est de concentrer son attention sur la formation des employés. Cela doit constituer une priorité non seulement pour les entreprises internationales qui se développent en Chine mais aussi pour les entreprises nationales”.


La formation s’avère être un enjeu de productivité fondamental pour les Chinois
“La formation est une priorité pour les salariés chinois qui sont conscients des limites de leur système éducatif et souhaitent acquérir des compétences tout au long de leur vie professionnelle, afin d’enrichir leur parcours et améliorer leur employabilité, précise Lucile Wu, directrice de Manpower Chine. Sans cette possibilité de se former, les salariés chinois partiront pour une autre entreprise dans l’espoir d’y trouver de meilleures perspectives de carrière”. Et Jean-François Ferret d’ajouter : “une gestion des talents réussie requiert, avant tout, une capacité à apprécier la subtilité des nuances culturelles et à en tirer parti”.



*Enquête Manpower The China Talent Paradox (2006): 75% des salariés Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise multinationale.

Générations et activité économique : les prévisions à 2015
Entre le départ à la retraite des Baby Boomers et les créations d’emplois estimées, la DARES évalue le nombre total de postes à pourvoir d’ici 2015 à 745 000.



Premières Synthèses – DARES – Décembre 2005


La fin du phénomène de cueillette : l’inversement entre offre et demande.
« Il va devenir de plus en plus difficile pour les entreprises de trouver des candidats à la fois bien formés et ayant de l’expérience. Ce sera la fin du phénomène de « cueillette » auquel on assiste depuis quelque temps », explique Marc-Antoine Estrade (DARES). Un recruteur ne pourra plus se contenter de mettre une annonce pour recevoir des réponses à la hauteur de ses attentes. Il faudra séduire le candidat lors de rencontres en face-à-face.


Une attention particulière portée aux jeunes diplômés et aux plus de 40 ans.« La concurrence exacerbée entre les recruteurs va conduire à plus de pragmatisme. » Face à la taille de la demande et celle consécutive des salaires, les jeunes diplômés et les plus de 40 ans susciteront un regain d’intérêt pour les recruteurs. « Les entreprises devront entrer en relation avec les candidats très tôt, au niveau des universités et des écoles, et à l’occasion de salons de recrutement ou de forums, afin de leur expliquer leurs besoins », explique Jacky Chastelain, Directeur Général de l’APEC.


Le recrutement se fera autrement ; la formation prendra une ampleur décisive.Les candidats seront amenés à occuper, dans un premier temps, des fonctions à moindre responsabilité. Ils seront ensuite formés sur le long terme. D’où une augmentation de la demande en formation dans les entreprises, afin de permettre la réussite des promotions internes.
Ainsi, qu’ils soient jeunes diplômés prometteurs, managers confirmés ou cadres dirigeants, les Hauts Potentiels deviennent une condition essentielle à l’atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.
Il faudra ainsi inscrire la gestion des Talents dans le long terme, que ce soit au moment du recrutement ou bien tout au long de la gestion des carrières et des plans de formation.

”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !


L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.


Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…




* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

L’attraction, ça ne s’invente pas…
Pour attirer les Talents, certains éléments sont universels. Les opportunités de développement de carrière, les primes, l’équilibre vie privée / vie professionnelle en font partie.
Mais en fonction des cultures, d’autres paramètres se révèlent incontournables.


Les facteurs d’attraction varient d’un pays à l’autre…
Par exemple, les Canadiens privilégient le respect au travail ; les Indiens et Chinois, les opportunités de développement personnel ; les Allemands, la collégialité ; les Américains et les Japonais, la stabilité de l’organisation.


Le contexte national a un impact décisif sur ces leviers :

• Au Japon, où le nombre d’heures travaillées atteint un niveau record, les salariés privilégient les organisations qui proposent des vacances avantageuses.

• Aux Etats-Unis, où l’accès aux soins est privatisé, les collaborateurs préfèrent intégrer une entreprise qui propose un accès privilégié aux prestations sociales.

• En Chine, où le marché du travail est en profonde restructuration, la méritocratie est un avantage concurrentiel décisif : les salariés ont besoin de savoir que leurs compétences leur permettront d’évoluer.

En fonction des aires géographiques, des pôles de compétitivité se dessinent.
Les Français sont attirés par la qualité ; les Indiens, l’innovation ; les Chinois, l’industrie et les Japonais, la technologie. On voit ainsi se profiler des pôles d’activité qui se structurent en fonction des « avantages comparatifs »* des pays.


Les Anglo-Saxons conservent une longueur d’avance sur le marché des Talents.
Signe des temps, les pays anglo-saxons adoptent une ligne de conduite avant-gardiste : ils considèrent l’éthique comme un facteur d’attraction différenciant, notamment aux Etats-Unis et en Australie.


* Théorie des avantages comparatifs, Ricardo.

Selon le baromètre européen « leadership »* (Hewitt, 2003), L’Oréal serait le champion de la gestion des Talents…


Quel est le secret d’une telle réussite ?
Il semblerait que les entreprises qui sont les plus efficaces dans la gestion de leurs Talents sont celles qui ont des perspectives de long terme. Ces entreprises identifient, développent et font évoluer leurs cadres à fort potentiel ce qui leur permet d’anticiper sur le départ en retraite de la génération du Baby Boom… sans même avoir à s’engager dans une guerre des Talents !


La meilleure manière de gagner un combat, c’est encore de ne pas l’engager !
Plus ces entreprises mettent l’accent sur leur « longueur d’avance », plus elles attirent les meilleurs éléments… et consolident leur position.


La différence entre ces entreprises et les autres…
1. L’implication de la Direction dans le recrutement des Talents en dédiant des ressources spécifiques à cette stratégie. Pour le reste des entreprises, seulement 69% des PDG adoptent cette approche.
2. L’accent porté sur les politiques de promotion interne (plans de succession avec liste précise des candidats potentiels pour chaque poste de direction), cela ne concerne que 73% des autres entreprises.
3. L’adéquation entre la rémunération et le potentiel identifié. Le Top 10** a une politique salariale corrélée au potentiel des collaborateurs. Cette démarche permet de fidéliser les cadres à fort potentiel ; seulement 30% des autres entreprises l’abordent.
4. La corrélation entre la performance et le développement des talents / des compétences est particulièrement marquée. Hewitt fait même une relation entre la gestion des talents et les résultats financiers. 89% des entreprises européennes affichant le meilleur rendement par action (« Total Shareholder Return ») accordent une forte importance au développement des talents et compétences. Cette part se réduit à 36% pour les autres entreprises.


* Le baromètre (Hewitt, 2003) a pour but d’identifier quelles sont les entreprises les plus performantes dans la gestion de leurs potentiels.
** 1.L’Oréal / 2.BMW / 3.Nokia Corp. / 4.Vodafone Group / 5.Nestlé SA / 6.AstraZeneca / 7.Tesco / 8.Uni Credito Italiano / 9.Banco Bilbao Vizcaya Argentina / 10.Person plc

Par Mireille Airault, experte coaching et assessment, ancienne DRH d’Autoliv Europe.


A force d’entendre parler de « talents » et de « hauts potentiels », l’entreprise qui, aujourd’hui, n’a pas SON programme se sent « à la traîne », pire : en désavantage concurrentiel !


Alors démystifions !


Car aujourd’hui, comme hier, l’entreprise se doit d’être attractive pour attirer, fidéliser et valoriser les compétences nécessaires à sa croissance. Il ne s’agit pas d’un nouveau défi à relever, il s’agit d’assurer la pérennité de l’entreprise.


A l’origine, ce qui définissait le « talent », c’était « ce petit quelque chose en plus » qui donnait envie à l’entreprise de tout faire pour qu’il ne s’en aille pas. Ce qui définissait le « haut potentiel », c’était ce charisme et professionnalisme qui donnait envie à l’entreprise de miser sur le potentiel pour le transformer en dirigeant de demain. Dans les deux cas, il s’agissait de traiter l’exception et d’y adjoindre un programme sur-mesure, servant à la fois l’individu et l’entreprise, l’utile et l’agréable.


Puis, on s’est rendu compte que le marketing interne de ce type de programmes était complexe. Il était en effet difficile de rendre public le traitement de l’exception sans créer de jalousie et « guetto-iser » une population cible qui n’avait commis que l’erreur de s’être rendue visible pour sa performance, voire sur performance.


Plutôt que d’accepter l’état de fait et de communiquer en conséquence, il a été plus simple d’élargir le programme en transformant la gestion des « talents » en classique GPEC (Gestion Prévisionnelle des Carrières et des Emplois), et la gestion des Hauts Potentiels en plans de succession balayant toutes les couches managériales de l’entreprise.


Toutes les recettes sont bonnes : que ce soit traiter l’exception ou développer la masse car chaque entreprise a sa problématique, chaque marché du travail a ses attentes, chaque individu a ses souhaits de carrière.


En revanche, il serait dommage de galvauder les termes car, au final, ils ne représentent plus ce à quoi les programmes sont véritablement destinés.
Ainsi, il n’est pas rare d’entendre dans les couloirs de l’entreprise : « Je ne peux pas être HP car je ne suis pas mobile ». La mobilité n’a jamais été un critère de définition du Haut Potentiel. Cependant, c’est certainement un critère de choix pour les programmes de mobilité géographique.


Tout aussi surprenant, le souhait des RH d’associer au programme des HP, ou Talents, une grille de rémunération. Jusqu’à ce jour, HP n’est pas un métier et il n’existe pas d’enquête salariale révélant les pratiques du marché pour ces fonctions. D’autre part, toutes les statistiques disent que le salaire arrive souvent en dernier dans la motivation des individus, alors pourquoi le mettre en premier dans les outils de fidélisation ?


Encore plus étonnant, les sociétés qui définissent des quotas de HP avec des répartitions par pays, par division, par métier. Il y a des conditions d’éligibilité telles que le nombre d’années d’ancienneté, les diplômes, l’âge, etc.


Les exemples de ce type ne sont pas rares et il est temps de simplifier l’approche, de rassurer les entreprises qui se sentent en retard, de rassurer aussi les individus qui se sentent en dehors du mouvement porteur s’ils ne sont pas identifiés dans un de ces deux programmes.


Les techniques et les outils existent … depuis déjà une bonne décennie … et ont fait leurs preuves majoritairement dans le monde anglo-saxon. Le marketing interne y est né depuis longtemps. Des programmes, il y en a pour tout le monde : la masse et l’exception, les très bons, les bons et les autres ! Les outils de fidélisation sont pléthoriques : en événements de cohésion, en formation et autre développement de type « coaching individuel », en numéraire, etc.


Se renouveler n’aurait que très peu de valeur ajoutée. Il est plutôt recommandé de capitaliser sur ce qui marche, corriger ce qui marche moins, adapter les programmes à la réelle demande, écouter le marché, écouter les acteurs qui le composent, bref, simplifier et rationaliser la démarche. C’est-à-dire ne pas chercher à se démarquer coûte que coûte en mettant en place une nouveauté qui ne répond à aucun besoin.


Entreprises : marquez un stop, faîtes le point sur ce que vous êtes et ce que vous voulez. Si vous le savez, vous garderez les individus qui vous correspondent. C’est quand vous ne le savez pas que cela se voit ! … et par conséquent, la nature humaine ayant horreur du vide, quand sa place n’est ni visible, ni reconnue, un individu continue de la chercher … jusqu’à ce qu’il la trouve.

Ca y est, les vacances touchent à leur fin et, pour la plupart d’entre nous, c’est la rentrée …
Pour « se remettre dans le bain » en toute sérénité, je vous propose de nous intéresser de plus près à un phénomène qui nous guette particulièrement en cette période : le stress !

Comment se mettre dans les starting blocks sans s’écrouler avant le coup de sifflet ? Comment retrouver le dynamisme nécessaire pour relever les défis de cette rentrée sans céder à la démotivation, à la fatigue, au surmenage ou encore à la déprime ?

C’est en partant de la réalité de ce que nous vivons au quotidien que nous nous attacherons, au cours des semaines à venir, à mieux comprendre (et donc mieux maîtriser) ce qu’est le stress. Voici ce que nous pourrons ainsi découvrir sur ce blog :

- des chiffres permettant de comprendre l’ampleur du phénomène ainsi que son évolution en France et à l’étranger ;

- des définitions du phénomène et de ses conséquences sanitaires, managériales, comportementales, psychologiques ;

- des états des lieux du stress en France, notamment grâce au baromètre CFE-CGC, en ligne dès le 17 octobre ;

- des analyses sur les différentes approches du stress et sur les leçons que nous pouvons en tirer ;

- des synthèses sur les cadres réglementaires et sanitaires existant ici et ailleurs pour lutter contre le stress et pour améliorer la qualité de vie des salariés.

Ces éléments, nous les combinerons avec nos expériences, opinions, analyses et autres témoignages. Cela nous permettra de construire ensemble une approche nouvelle, fondée sur notre réalité, de notre qualité de vie et de dépasser efficacement les situations de stress auxquels nous sommes soumis au quotidien !

Les incertitudes générées par l’irruption des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) dans notre quotidien ont 2 conséquences :

-> Le besoin accru de donner du sens à ce que l’on fait, ce qui exige de la pédagogie.
-> La volonté de gérer au mieux la complexification des processus de décision et de production, ce qui implique d’accorder une plus grande autonomie aux collaborateurs.

Dès lors, il faut envisager l’intelligence collective non seulement comme un moyen pour optimiser nos performances, mais aussi comme une nouvelle vision de l’entreprise, où chacun a toujours envie de prendre plus de responsabilités et où tous savent se remettre en cause en permanence.

Dans un environnement économique devenu lui-même confus, l’entreprise doit faire face à la complexification de son mode d’organisation. En regardant de près les organisations réputées performantes, on découvre que celles-ci ont fortement investi pour optimiser auprès de leurs collaborateurs l’intelligence relationnelle, qui relie au mieux les hommes entre eux et au marché.

Mutualiser les moyens, susciter de synergies … En un mot, créer des dynamiques de sens au cœur des groupes, c’est cela, l’intelligence collective.

Dans le monde anglo-saxon, l’individu est au centre des réflexions sur l’efficacité managériale. Néanmoins, les méthodes divergent en fonction du pays d’origine.

En Grande-Bretagne, par exemple, le management par « star system » - propre aux compagnies américaines - est très critiqué. Cette approche est jugée comme étant trop centrée sur quelques « talents » ou « experts », censés éclairer l’entreprise par leur propre rayonnement.

En revanche, si les Britanniques mettent l’accent sur les potentiels des individus, ils se targuent d’avoir su bâtir des systèmes collectifs - évolutifs et adaptables – permettant aux potentiels de chaque salarié de s’épanouir au sein de la société. Cette dynamique renforce l’attachement des salariés à leur entreprise tout en développant les individualités de chacun.

Les systèmes collectifs britanniques ont acquis une grande souplesse, ce qui leur permet de déployer des talents à la fois adaptés au cadre managérial et fidèles à la vision stratégique d’ensemble. Dans cette configuration, l’Intelligence Collective permet de valoriser chacun dans et par le groupe, dans un élan global de performance managériale.