Le Talent est une valeur différenciante pour l’excellence et la compétitivité des entreprises.4 facteurs font que l’importance du Talent va croître dans les années à venir:


1. La COMPLEXITE et l’INCERTITUDE qui caractérisent l’économie.


2. Les CHANGEMENTS SOCIAUX ET DEMOGRAPHIQUES : les Baby Boomers partent progressivement à la retraite, l’altération de la relation entre entreprise et employé, l’augmentation des niveaux de formation, le développement de l’esprit entrepreunarial, …


3. L’APPARITION DE NOUVELLES TACHES LIEES A LA TECHNOLOGIE, où la DEMANDE est supérieure à l’OFFRE.


4. Et enfin, L’ASSIMILATION DE LA NOUVELLE REALITE par les dirigeants.


5. Ainsi, il faudra opérer un changement culturel et traiter le TALENT non plus comme un candidat mais comme un véritable partenaire de l’entreprise, en un mot, comme un CLIENT que l’on veut attirer, fidéliser et conserver.

”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !


L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.


Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…




* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

Par Mireille Airault, experte coaching et assessment, ancienne DRH d’Autoliv Europe.


A force d’entendre parler de « talents » et de « hauts potentiels », l’entreprise qui, aujourd’hui, n’a pas SON programme se sent « à la traîne », pire : en désavantage concurrentiel !


Alors démystifions !


Car aujourd’hui, comme hier, l’entreprise se doit d’être attractive pour attirer, fidéliser et valoriser les compétences nécessaires à sa croissance. Il ne s’agit pas d’un nouveau défi à relever, il s’agit d’assurer la pérennité de l’entreprise.


A l’origine, ce qui définissait le « talent », c’était « ce petit quelque chose en plus » qui donnait envie à l’entreprise de tout faire pour qu’il ne s’en aille pas. Ce qui définissait le « haut potentiel », c’était ce charisme et professionnalisme qui donnait envie à l’entreprise de miser sur le potentiel pour le transformer en dirigeant de demain. Dans les deux cas, il s’agissait de traiter l’exception et d’y adjoindre un programme sur-mesure, servant à la fois l’individu et l’entreprise, l’utile et l’agréable.


Puis, on s’est rendu compte que le marketing interne de ce type de programmes était complexe. Il était en effet difficile de rendre public le traitement de l’exception sans créer de jalousie et « guetto-iser » une population cible qui n’avait commis que l’erreur de s’être rendue visible pour sa performance, voire sur performance.


Plutôt que d’accepter l’état de fait et de communiquer en conséquence, il a été plus simple d’élargir le programme en transformant la gestion des « talents » en classique GPEC (Gestion Prévisionnelle des Carrières et des Emplois), et la gestion des Hauts Potentiels en plans de succession balayant toutes les couches managériales de l’entreprise.


Toutes les recettes sont bonnes : que ce soit traiter l’exception ou développer la masse car chaque entreprise a sa problématique, chaque marché du travail a ses attentes, chaque individu a ses souhaits de carrière.


En revanche, il serait dommage de galvauder les termes car, au final, ils ne représentent plus ce à quoi les programmes sont véritablement destinés.
Ainsi, il n’est pas rare d’entendre dans les couloirs de l’entreprise : « Je ne peux pas être HP car je ne suis pas mobile ». La mobilité n’a jamais été un critère de définition du Haut Potentiel. Cependant, c’est certainement un critère de choix pour les programmes de mobilité géographique.


Tout aussi surprenant, le souhait des RH d’associer au programme des HP, ou Talents, une grille de rémunération. Jusqu’à ce jour, HP n’est pas un métier et il n’existe pas d’enquête salariale révélant les pratiques du marché pour ces fonctions. D’autre part, toutes les statistiques disent que le salaire arrive souvent en dernier dans la motivation des individus, alors pourquoi le mettre en premier dans les outils de fidélisation ?


Encore plus étonnant, les sociétés qui définissent des quotas de HP avec des répartitions par pays, par division, par métier. Il y a des conditions d’éligibilité telles que le nombre d’années d’ancienneté, les diplômes, l’âge, etc.


Les exemples de ce type ne sont pas rares et il est temps de simplifier l’approche, de rassurer les entreprises qui se sentent en retard, de rassurer aussi les individus qui se sentent en dehors du mouvement porteur s’ils ne sont pas identifiés dans un de ces deux programmes.


Les techniques et les outils existent … depuis déjà une bonne décennie … et ont fait leurs preuves majoritairement dans le monde anglo-saxon. Le marketing interne y est né depuis longtemps. Des programmes, il y en a pour tout le monde : la masse et l’exception, les très bons, les bons et les autres ! Les outils de fidélisation sont pléthoriques : en événements de cohésion, en formation et autre développement de type « coaching individuel », en numéraire, etc.


Se renouveler n’aurait que très peu de valeur ajoutée. Il est plutôt recommandé de capitaliser sur ce qui marche, corriger ce qui marche moins, adapter les programmes à la réelle demande, écouter le marché, écouter les acteurs qui le composent, bref, simplifier et rationaliser la démarche. C’est-à-dire ne pas chercher à se démarquer coûte que coûte en mettant en place une nouveauté qui ne répond à aucun besoin.


Entreprises : marquez un stop, faîtes le point sur ce que vous êtes et ce que vous voulez. Si vous le savez, vous garderez les individus qui vous correspondent. C’est quand vous ne le savez pas que cela se voit ! … et par conséquent, la nature humaine ayant horreur du vide, quand sa place n’est ni visible, ni reconnue, un individu continue de la chercher … jusqu’à ce qu’il la trouve.

Les incertitudes générées par l’irruption des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) dans notre quotidien ont 2 conséquences :

-> Le besoin accru de donner du sens à ce que l’on fait, ce qui exige de la pédagogie.
-> La volonté de gérer au mieux la complexification des processus de décision et de production, ce qui implique d’accorder une plus grande autonomie aux collaborateurs.

Dès lors, il faut envisager l’intelligence collective non seulement comme un moyen pour optimiser nos performances, mais aussi comme une nouvelle vision de l’entreprise, où chacun a toujours envie de prendre plus de responsabilités et où tous savent se remettre en cause en permanence.

Dans un environnement économique devenu lui-même confus, l’entreprise doit faire face à la complexification de son mode d’organisation. En regardant de près les organisations réputées performantes, on découvre que celles-ci ont fortement investi pour optimiser auprès de leurs collaborateurs l’intelligence relationnelle, qui relie au mieux les hommes entre eux et au marché.

Mutualiser les moyens, susciter de synergies … En un mot, créer des dynamiques de sens au cœur des groupes, c’est cela, l’intelligence collective.

Dans le monde anglo-saxon, l’individu est au centre des réflexions sur l’efficacité managériale. Néanmoins, les méthodes divergent en fonction du pays d’origine.

En Grande-Bretagne, par exemple, le management par « star system » - propre aux compagnies américaines - est très critiqué. Cette approche est jugée comme étant trop centrée sur quelques « talents » ou « experts », censés éclairer l’entreprise par leur propre rayonnement.

En revanche, si les Britanniques mettent l’accent sur les potentiels des individus, ils se targuent d’avoir su bâtir des systèmes collectifs - évolutifs et adaptables – permettant aux potentiels de chaque salarié de s’épanouir au sein de la société. Cette dynamique renforce l’attachement des salariés à leur entreprise tout en développant les individualités de chacun.

Les systèmes collectifs britanniques ont acquis une grande souplesse, ce qui leur permet de déployer des talents à la fois adaptés au cadre managérial et fidèles à la vision stratégique d’ensemble. Dans cette configuration, l’Intelligence Collective permet de valoriser chacun dans et par le groupe, dans un élan global de performance managériale.

L’Allemagne a toujours été en avance dans les réflexions sur l’Intelligence Collective. De manière générale, le fait de vivre ensemble (« Gemeinsamkeit ») suscite un fort intérêt dans les pays d’Europe du Nord. Très tôt par exemple, les méthodes de management allemandes ont intégré le fait que les hommes étaient un levier de performance décisif dans l’entreprise.

Dans les entreprises allemandes, le management est fondé sur la conviction selon laquelle la juste répartition des compétences permet, selon un processus complexe de création de valeur, de trouver la clef de la réussite en l’entreprise.

Au cœur de cette dynamique, l’Intelligence Collective implique d’une part une très bonne répartition du travail et, d’autre part, une très forte adaptabilité de l’organisation.

Tout d’abord, le partage des tâches est fondamental : en fonction de leurs connaissances et de leurs compétences, les collaborateurs doivent en permanence s’adapter aux situations – même les plus complexes - , ce qui implique une forte exigence envers soi-même et une grande réactivité. (Ils sont conscients que ce qui était valable hier ne le sera pas forcément demain).
Ensuite, l’organisation doit toujours se métamorphoser et se réinventer vers un idéal de :
- Prise de responsabilité plus grande et plus partagée ;
- « Collaborateurs - intrapreneurs » à la fois motivés, créatifs et concentrés sur la cohérence d’ensemble.

L’enthousiasme des équipes devient dès lors fondamental.
C’est par la création d’une culture d’entreprise appropriée que l’on apprend à dépasser nos propres limites. D’où la nécessité de créer un climat où la performance est un jeu.
A partir de là, l’entreprise ne peut absolument plus se définir comme un système clos, fondé uniquement sur ses objectifs économiques et son efficacité technologique.

Quand on exige une implication totale de la part de ses salariés, la responsabilité éthique devient une priorité dans la politique sociale de la firme. Dès lors, seule la mise en place d’objectifs culturels et moraux permettra de faire triompher le savoir personnel, l’énergie et l’engagement des collaborateurs.

En Allemagne, l’Intelligence Collective est un sujet de fond qui est traité avec exhaustivité, rigueur et pragmatisme.

Crises de régime… Légitimité des élus remise en cause… Déficits de représentativité… Défiance des citoyens vis-à-vis de leurs institutions… Tous ces vents de contestation convergent vers une même question : “Alors, comment vivre ensemble ?“. Cela suscite beaucoup de réflexions, d’expériences et d’initiatives, toutes tournées vers un idéal de “démocratie participative” où chacun serait, à sa mesure, acteur du changement. L’implication devient un enjeu majeur pour les démocraties occidentales…

La participation est aussi un thème d’actualité dans l’entreprise. La “démocratie sociale” suggère d’y travailler autrement : s’appuyer sur des valeurs communes pour s’émanciper des cadres traditionnels ; prendre un nouvel élan vers davantage de responsabilités et d’autonomie ; remplacer peu à peu les vieux modèles hiérarchiques par des organisations transversales ; définir l’intervention de chacun en fonction de sa compétence et non pas de son poste.

La société est sillonnée de logiques d’implication où les réseaux se font et se défont au gré des situations. Avec la révolution des NTIC, le tissu social s’imprègne de nouvelles formes d’interactions, à la fois démultipliées, virtuelles et englobantes (forums, blogs, débats, newsletters, forums sociaux…).

Donner individuellement du sens à des logiques collectives, voilà en somme une préoccupation qui pénètre toutes les couches de la société. C’est une véritable “tendance”.

D’ailleurs, ce concept est à la mode… Et ce n’est pas un hasard ! Dans un environnement sans repère où les inquiétudes et les interrogations s’enchaînent, nous courons le risque de nous voir renvoyer tels des boomerangs toutes nos décisions. La complexité, l’incertitude, les changements permanents… Voilà ce à quoi nous sommes confrontés en permanence… Nous réinventons, créons, innovons, pour nous adapter aux situations nouvelles. L’Intelligence Collective apparaît, dès lors, comme la seule dynamique permettant de donner du sens à des situations «complexes». Cette dynamique de sens fait ainsi de nous les acteurs de ce changement, nous poussant à nous impliquer au point de créer nos propres opportunités.

L’Intelligence Collective est le processus par lequel on agrège les analyses, regards et compétences de chacun pour comprendre, décider et agir avec sens, justesse et équité. Créer de telles synergies, c’est se dépasser collectivement pour une situation donnée et s’accomplir en réalisant ensemble une mission commune.

Les NTIC modifient notre manière de penser, agir et interagir. Elles révolutionnent notre approche du savoir (Information) et notre relation aux autres et à notre environnement (Communication).

Nous avons accès à une somme toujours plus importante d’informations, ce qui bouleverse notre rapport aux connaissances. Nous redoutons d’être submergés par des flux de données difficiles à trier et à mettre en perspective. Cela freine notre efficacité et paralyse notre capacité à prendre des décisions. Mais nous sommes aussi séduits par les opportunités encyclopédiques et universelles qu’offre Internet aujourd’hui (technologies « wiki » + Web 2.0)… Tiraillés entre ces deux tendances, nous sommes confrontés à une masse de connaissances dont il nous faut optimiser l’utilisation. A cet effet, le Knowledge Management permet de transformer ces flux d’informations en opportunités de progrès : de telles communautés de savoirs passent par la conception de systèmes d’information évolutifs (progiciels), ainsi que par un management adapté.

Sur ce dernier point, il apparaît que cet ensemble de connaissances est sous-tendu par une somme de savoir-faire combinés entre eux. Appréhender le monde moderne, c’est donc, aussi, concevoir des systèmes dans lesquels les interactions entre individus sont optimisées. Or, grâce aux NTIC, nous sommes en relation avec toujours plus de monde : des réseaux d’écoles : HEC, ENA, Sciences Po, Polytechnique… aux réseaux professionnels : Viaduc, Linked In,… en passant par les regroupements par centres d’intérêt : eBay, forums de consommateurs, blogs marketing high tech, débats d’opinions,…

Aux Etats-Unis, l’acception politique de l’Intelligence Collective connaît une très grande popularité. Elle repose sur les préceptes des Pères Fondateurs : « A nation’s best defense is an educated citizenry. » (T. Jefferson)

Les attentats du 11 Septembre 2001 ont profondément marqué la population américaine, à tel point que vivre ensemble signifie désormais s’unir pour mieux se protéger d’ennemis potentiels.

La citoyenneté consiste dès lors à mutualiser les ressources de chacun dans le but de renforcer la sécurité du territoire. A cet égard, les Nouvelles Technologies - des appareils photo numériques aux téléphones portables 3G, en passant par les systèmes GPS - suggèrent de nouvelles opportunités en matière de surveillance. L’intelligence collective est ainsi perçue comme une nouvelle ère pour les renseignements et les services de protection du territoire.