Le Talent est une valeur différenciante pour l’excellence et la compétitivité des entreprises.4 facteurs font que l’importance du Talent va croître dans les années à venir:


1. La COMPLEXITE et l’INCERTITUDE qui caractérisent l’économie.


2. Les CHANGEMENTS SOCIAUX ET DEMOGRAPHIQUES : les Baby Boomers partent progressivement à la retraite, l’altération de la relation entre entreprise et employé, l’augmentation des niveaux de formation, le développement de l’esprit entrepreunarial, …


3. L’APPARITION DE NOUVELLES TACHES LIEES A LA TECHNOLOGIE, où la DEMANDE est supérieure à l’OFFRE.


4. Et enfin, L’ASSIMILATION DE LA NOUVELLE REALITE par les dirigeants.


5. Ainsi, il faudra opérer un changement culturel et traiter le TALENT non plus comme un candidat mais comme un véritable partenaire de l’entreprise, en un mot, comme un CLIENT que l’on veut attirer, fidéliser et conserver.

Le paradoxe chinois : la croissance économique dépasse l’offre de Talents
Pays le plus peuplé du monde, la Chine compte pas moins d’1,3 milliards d’habitants. Pourtant, elle peine à recruter et fidéliser des profils qualifiés. Si, entre 1996 et 2006, le nombre de diplômés en Chine est passé d’1 à 3,8 millions, cela ne suffit toujours pas, car la croissance économique dépasse l’offre de talents.


Une économie en pleine expansion
La “croissance de l’économie du pays, la rapide entrée d’entreprises internationales, la restructuration et la croissance des entreprises d’Etat et le décollage d’un secteur privé dynamique”, sont, selon Bill Parrett, Président de Deloitte, autant de facteurs qui peuvent expliquer la recherche actuelle de Talents.


Des universités à la traîne
Quant à elles, les universités chinoises n’évoluent pas au même rythme que l’économie. Selon un sondage réalisé par McKinsey, seul un ingénieur chinois sur 10 serait apte à travailler dans une multinationale.


La pénurie de Talents touche aussi les entreprises étrangères
Si une grande majorité de Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise étrangère, les multinationales implantées localement doivent elles aussi se battre pour garder leurs dirigeants et salariés. Au cours des 3 dernières années, les salaires ont augmenté de 25% dans les multinationales et, malgré cela, le turnover a atteint un niveau inquiétant.”Recruter les bons candidats, fidéliser les meilleurs collaborateurs et former les dirigeants de demain sont des défis à relever quel que soit le marché où l’on décide d’investir. Pour les entreprises étrangères implantées en Chine, ces difficultés sont accentuées par la pénurie des talents, particulièrement sensible sur les postes d’encadrement et de direction. Le défi est d’autant plus difficile qu’il est nécessaire d’adapter le management des compétences à la culture et aux valeurs chinoises”, explique Jean-François Ferret, Président de Manpower France.


Pour y remédier, la formation fait l’objet d’attentions particulièresBill Parrett, Président de Deloitte, explique qu’il a dû fournir un effort particulier en matière de formation : “La meilleure manière de combattre le déficit de Talents en Chine est de concentrer son attention sur la formation des employés. Cela doit constituer une priorité non seulement pour les entreprises internationales qui se développent en Chine mais aussi pour les entreprises nationales”.


La formation s’avère être un enjeu de productivité fondamental pour les Chinois
“La formation est une priorité pour les salariés chinois qui sont conscients des limites de leur système éducatif et souhaitent acquérir des compétences tout au long de leur vie professionnelle, afin d’enrichir leur parcours et améliorer leur employabilité, précise Lucile Wu, directrice de Manpower Chine. Sans cette possibilité de se former, les salariés chinois partiront pour une autre entreprise dans l’espoir d’y trouver de meilleures perspectives de carrière”. Et Jean-François Ferret d’ajouter : “une gestion des talents réussie requiert, avant tout, une capacité à apprécier la subtilité des nuances culturelles et à en tirer parti”.



*Enquête Manpower The China Talent Paradox (2006): 75% des salariés Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise multinationale.

Source : institut de sondage MORI, 2005


France : des dirigeants peu impliqués…En France, les dirigeants ont moins tendance à se remettre en cause que leurs voisins allemands ou britanniques. Ils ne considèrent pas avoir encore à apprendre pour être efficaces. Pire, ils ne se sentent pas particulièrement investis dans le développement de leurs collaborateurs.


…Malgré une conjoncture de plus en plus alarmante
Pourtant, le vieillissement de la population active renforce l’urgence de leur évolution : « Tôt ou tard, selon Emmanuel Louzier, Directeur de Michael Page Grand Ouest, les entreprises seront obligées d’embaucher des cadres. Et elles risquent de le faire toutes en même temps, en relançant ainsi une véritable guerre des talents. » (2004)


Une nécessaire prise de conscience…
Il devient donc nécessaire de s’impliquer dans le DEVELOPPEMENT des collaborateurs clés de l’entreprise. Au sein de chaque entreprise, il est important de construire son propre processus de valorisation des TALENTS, et donc d’élaborer sa propre vision d’un vivier de Talents.
Il est à craindre que, dans un contexte européen, la France ne creuse son retard sur ses voisins si ses dirigeants ne prennent pas très rapidement la mesure de la situation.

Générations et activité économique : les prévisions à 2015
Entre le départ à la retraite des Baby Boomers et les créations d’emplois estimées, la DARES évalue le nombre total de postes à pourvoir d’ici 2015 à 745 000.



Premières Synthèses – DARES – Décembre 2005


La fin du phénomène de cueillette : l’inversement entre offre et demande.
« Il va devenir de plus en plus difficile pour les entreprises de trouver des candidats à la fois bien formés et ayant de l’expérience. Ce sera la fin du phénomène de « cueillette » auquel on assiste depuis quelque temps », explique Marc-Antoine Estrade (DARES). Un recruteur ne pourra plus se contenter de mettre une annonce pour recevoir des réponses à la hauteur de ses attentes. Il faudra séduire le candidat lors de rencontres en face-à-face.


Une attention particulière portée aux jeunes diplômés et aux plus de 40 ans.« La concurrence exacerbée entre les recruteurs va conduire à plus de pragmatisme. » Face à la taille de la demande et celle consécutive des salaires, les jeunes diplômés et les plus de 40 ans susciteront un regain d’intérêt pour les recruteurs. « Les entreprises devront entrer en relation avec les candidats très tôt, au niveau des universités et des écoles, et à l’occasion de salons de recrutement ou de forums, afin de leur expliquer leurs besoins », explique Jacky Chastelain, Directeur Général de l’APEC.


Le recrutement se fera autrement ; la formation prendra une ampleur décisive.Les candidats seront amenés à occuper, dans un premier temps, des fonctions à moindre responsabilité. Ils seront ensuite formés sur le long terme. D’où une augmentation de la demande en formation dans les entreprises, afin de permettre la réussite des promotions internes.
Ainsi, qu’ils soient jeunes diplômés prometteurs, managers confirmés ou cadres dirigeants, les Hauts Potentiels deviennent une condition essentielle à l’atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.
Il faudra ainsi inscrire la gestion des Talents dans le long terme, que ce soit au moment du recrutement ou bien tout au long de la gestion des carrières et des plans de formation.

L’environnement pèse dans la guerre des Talents.
Selon une étude réalisée par l’Hudson Human Resources Consultancy, menée sur 274 « senior leaders », 35% des entreprises rencontrent des difficultés pour persuader les travailleurs étrangers de venir à Hong Kong à cause de la pollution de l’air.

« Pollué-payé » ?
Les Talents demandent des compensations salariales, des aides au logement ainsi que des primes à la pollution. L’environnement est un facteur décisif dans la lutte que mènent les grandes entreprises pour attirer et retenir les Talents dont elles ont besoin.

Faire valoir ses arguments…
Pour y remédier, le gouvernement a lancé la campagne « Action Blue Sky » en juillet 2006, de manière à encourager la diminution de la consommation d’électricité. Ce genre d’initiatives publiques sont encore avant-gardistes et envoient un signal positif aux multinationales qui continuent à investir à Hong Kong.
Pourtant, les Talents, eux, préfèrent faire valoir leur pouvoir de décision et à choisir, préfèrent s’installer à Singapour qu’à Hong Kong.

”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !


L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.


Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…




* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

L’attraction, ça ne s’invente pas…
Pour attirer les Talents, certains éléments sont universels. Les opportunités de développement de carrière, les primes, l’équilibre vie privée / vie professionnelle en font partie.
Mais en fonction des cultures, d’autres paramètres se révèlent incontournables.


Les facteurs d’attraction varient d’un pays à l’autre…
Par exemple, les Canadiens privilégient le respect au travail ; les Indiens et Chinois, les opportunités de développement personnel ; les Allemands, la collégialité ; les Américains et les Japonais, la stabilité de l’organisation.


Le contexte national a un impact décisif sur ces leviers :

• Au Japon, où le nombre d’heures travaillées atteint un niveau record, les salariés privilégient les organisations qui proposent des vacances avantageuses.

• Aux Etats-Unis, où l’accès aux soins est privatisé, les collaborateurs préfèrent intégrer une entreprise qui propose un accès privilégié aux prestations sociales.

• En Chine, où le marché du travail est en profonde restructuration, la méritocratie est un avantage concurrentiel décisif : les salariés ont besoin de savoir que leurs compétences leur permettront d’évoluer.

En fonction des aires géographiques, des pôles de compétitivité se dessinent.
Les Français sont attirés par la qualité ; les Indiens, l’innovation ; les Chinois, l’industrie et les Japonais, la technologie. On voit ainsi se profiler des pôles d’activité qui se structurent en fonction des « avantages comparatifs »* des pays.


Les Anglo-Saxons conservent une longueur d’avance sur le marché des Talents.
Signe des temps, les pays anglo-saxons adoptent une ligne de conduite avant-gardiste : ils considèrent l’éthique comme un facteur d’attraction différenciant, notamment aux Etats-Unis et en Australie.


* Théorie des avantages comparatifs, Ricardo.

Dans le monde anglo-saxon, l’individu est au centre des réflexions sur l’efficacité managériale. Néanmoins, les méthodes divergent en fonction du pays d’origine.

En Grande-Bretagne, par exemple, le management par « star system » - propre aux compagnies américaines - est très critiqué. Cette approche est jugée comme étant trop centrée sur quelques « talents » ou « experts », censés éclairer l’entreprise par leur propre rayonnement.

En revanche, si les Britanniques mettent l’accent sur les potentiels des individus, ils se targuent d’avoir su bâtir des systèmes collectifs - évolutifs et adaptables – permettant aux potentiels de chaque salarié de s’épanouir au sein de la société. Cette dynamique renforce l’attachement des salariés à leur entreprise tout en développant les individualités de chacun.

Les systèmes collectifs britanniques ont acquis une grande souplesse, ce qui leur permet de déployer des talents à la fois adaptés au cadre managérial et fidèles à la vision stratégique d’ensemble. Dans cette configuration, l’Intelligence Collective permet de valoriser chacun dans et par le groupe, dans un élan global de performance managériale.

A la fin des années 80, le parti des travailleurs gagne les élections municipales de Porto Alegre, avec une double ambition : améliorer la vie quotidienne des plus démunis et mettre en place un processus de contrôle des actions politiques par les citoyens.

Dès 88, le maire de la ville, Olivio Dutra, se trouve confronté à de graves difficultés budgétaires. N’ayant aucune expérience en matière de gestion municipale, celui-ci a fini par exposer les difficultés de la mairie à la population. Depuis lors, il a toujours cherché à sortir de l’impasse en se concertant avec les communautés de la ville. Au terme de quelques années, cette approche remporte de vifs succès.

Le Budget Participatif de Porto Alegre est une expérience d’Intelligence Collective inédite : il permet à la population d’intervenir directement dans les décisions qui concernent les impôts et de déterminer, en se concertant, la répartition des ressources de la ville.

Ce processus suit plusieurs étapes : l’élaboration de règles de fonctionnement et de critères de priorité ; la hiérarchisation des besoins des habitants ; l’estimation des recettes pour l’année à venir ; le vote de la proposition budgétaire.

Environ 140 000 personnes sont intervenues depuis une dizaine d’années. Le Budget Participatif de Porto Alegre permet de cultiver une nouvelle forme de citoyenneté, à la fois individuelle et collective. Cette expérimentation constitue non seulement un outil de transformation urbaine, mais aussi un outil de transformation sociale.

A la fin des années 90, l’Argentine a subi successivement deux années de récession et une grave crise financière. La fuite des capitaux, associée à une déstructuration du tissu économique et social, a provoqué, entre autres, l’abandon de leur entreprise par une foule de dirigeants.

Livrés à eux-mêmes, certains salariés ont alors pris la décision de se fédérer, afin de relancer eux-mêmes l’activité de ces firmes. En 2004, on y recensait plus 1700 entreprises en autogestion. Celles-ci étaient pilotées selon un principe de démocratie directe : tout le monde participait à toutes les tâches de l’entreprise, de la réflexion à la prise de décision, en passant par l’appel d’offre ou la relance des clients…

Cette manière de réinventer l’entreprise et d’innover collectivement marque la volonté des Argentins de devenir les acteurs directs de la reconstruction de leur pays. Encore limitée à l’échelle mondiale, ce genre de dynamique a l’avantage de proposer un modèle alternatif ainsi qu’une nouvelle manière de penser et d’agir ensemble.

Cette expérience d’intelligence collective rejoint les tendances managériales de ces dernières années, qui tendent vers un idéal de la participation et d’implication, bref, qui visent à faire des hommes les véritables leviers de la performance des entreprises.