Combien de temps allons-nous mettre des rustines sur ce vieux système inadapté ? Combien de temps encore allons-nous en traiter les conséquences au petit bonheur la chance ?

Le fonctionnement du marché du travail a deux vices ou vertus, en fonction du côté où l’on se place… Tout d’abord, il coûte très cher à la société. Ensuite, il gave les cabinets et organismes de formation (je sais de quoi je parle).

Mais quid des hommes ? Ceux dont on attend le plus sont ceux qui souffrent le plus… N’y a-t-il pas une hérésie à laisser s’installer un système qui coûte une fortune et qui conduit à les détruire ? N’y a-t-il pas urgence à trouver des solutions pour s’extirper de ce cycle infernal ?

Il n’est pas question de nier la mondialisation ni ses enjeux. Mais, au-delà d’apprendre aux gens à vivre avec un nouveau paradigme, il faut faire évoluer les choses : les horaires de travail pour les mères de famille, les temps de transport, … Il est temps d’ouvrir de nouvelles perspectives : comment penser autrement le monde du travail ? Sur quel standard fonder notre qualité de vie ?

Mais je n’entends rien venir…

Où sont les syndicats pour pousser ces sujets ? Où en est la réflexion politique à cet égard? Qu’en disent les dirigeants ?

La qualité de vie est une question qui fait de plus en plus débat.
Les gouvernements s’intéressent de plus en plus à la qualité de vie de leurs concitoyens, ce qui a généré un certain nombre d’initiatives nationales. Les syndicats, de leur côté, mettent plus que jamais la qualité de vie des salariés au centre de leurs préoccupations. Quant aux employeurs, si leur préoccupation première ne consiste pas à améliorer leur qualité de vie, il leur importe désormais de retrouver un certain équilibre pour assouplir la flexibilité des salariés et, ainsi, devenir plus productif et plus compétitif.

Pourtant, ces discussions ne portent pas vraiment leurs fruits dans la pratique.
Les initiatives nationales sont pour le moment limitées à des réflexions réglementaires et ne s’inscrivent pas dans une dynamique globale. En outre, la négociation collective sur le temps de travail semble en retard, avec très peu de conventions innovantes. En effet, celle-ci est davantage dominée par des préoccupations quantitatives à faible envergure que par un véritable programme qualitatif.

Quant aux entreprises, elles préfèrent aux grands changements de fond des options moins contraignantes, telles que l’extension des contrats à temps partiel ou intérimaires.

Dans ce contexte, les décideurs politiques devraient intensifier leurs efforts pour aspirer à de réels progrès. Pourtant, les débats politiques nationaux semblent eux mêmes par trop théoriques pour influencer le comportement des protagonistes dans les négociations.
Ainsi, les mesures d’amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée - congés sabbatiques, pratiques favorables à la famille, etc. - n’ont qu’un faible impact sur le terrain.

Que faire ?
Le point de départ pourrait être « le pilier adaptabilité » de la stratégie européenne pour l’emploi, où la qualité du travail constitue un centre d’intérêt explicite de la « méthode de coordination ouverte ».

Selon Laurette Onkelinx, vice-premier ministre belge et ministre de l’emploi, la qualité de l’emploi est l’une des priorités de l’Union Européenne pour devenir une société plus compétitive et fondée sur la connaissance. Quant à Anna Diamantopolou, Commissaire Européen à l’Emploi et aux Affaires Sociales, elle en fait un véritable trait de société : « La qualité est une part essentielle de la manière dont l’Europe travaille. »

La transposition de l’accord cadre européen dans le droit français, prévue en 2007, représente ainsi une véritable opportunité. Au-delà des adaptations juridiques, elle préconise un soutien positif aux démarches de progrès (best practices, dialogue social, responsabilité sociale), ainsi qu’une véritable intégration de la problématique de la sécurité et de la santé sur le lieu de travail.

Que nous soyons institutionnels, syndicalistes, dirigeants, ou simples salariés…C’est à nous, tous ensemble, de ne pas rater ce rendez-vous !

Le stress est un fléau dont la facture est extrêmement lourde pour les sociétés, les entreprises et les individus. Les entreprises assument les ¾ du coût du stress et le ¼ restant représente son coût social (en médicaments et produits pharmaceutiques).

En réalité, ce phénomène a plusieurs impacts :

1. Un coût médical, composé de soins, d’incapacités, de médicaments, attribué à la société dans son ensemble, ce qui en fait un coût social.

2. Une perte de productivité, entre turnover, tensions, pressions et pertes de contrôle, qui a un coût économique considérable pour les entreprises.

3. Des procédures judiciaires, qui représentent un coût judiciaire, phénomène qui prend une ampleur considérable et sans précédent aux Etats-Unis.

4. Des mesures préventives, qui existent surtout en Europe du Nord (Pays-Bas, Belgique) et qui représentent un coût social marginal.

Tous ces impacts peuvent être quantifiés de différentes manières. Il n’existe donc pas de modélisation simple et harmonisée du coût du stress. Néanmoins, on peut tout de même évaluer son impact social et économique grâce à l’équation suivante :

STRESS = 3% PIB (coût social) + 60% des journées de travail perdues (coût économique).

Avec cette approche, la facture se lit, pour chaque pays occidental, en plusieurs dizaines de millions d’euros : 177 millions en Suède, 125 millions au Danemark, un milliard aux Pays-Bas, 4 milliards en Suisse,…

Aux Etats-Unis, le coût social du stress s’approche de 237 milliards d’euros et le coût économique se situe entre 39 et 118 milliards d’euros.
On peut ainsi évaluer, selon l’équation simplifiée, le coût économique et social du stress entre 276 et 355 milliards d’euros.

En outre, dans ce pays, les procédures judiciaires représentent une facture considérable. Aussi le stress devrait-il être évalué à l’aune des dépenses judiciaires qu’il suscite, ce qui ferait monter la facture à 1400 milliards d’euros par an.

Dans l’Union Européenne, en revanche, où les procédures judiciaires sont traditionnellement moins répandues, on peut évaluer la facture sociale du stress à 300 milliards d’euros et la facture économique à 20 milliards d’euros, d’où un total de 320 milliards d’euros.

En Autriche, les tentatives d’intervention sur le stress professionnel sont souvent individuelles. Elles consistent à améliorer l’adaptation de l’individu à son environnement. Trois raisons permettent d’expliquer cette tendance. Tout d’abord, les problèmes de stress professionnel sont considérés comme liés aux individus, dans leur incapacité à faire face aux exigences que leur impose leur travail. Ensuite, pour une question de stabilité et de repères, il est important que l’organisation en tant que telle ne soit pas bouleversée par le traitement de ce problème. Enfin, il est plus simple de traiter l’effet d’interventions individuelles que l’efficacité à l’échelle de l’organisation.

Les initiatives mises en place prennent ainsi souvent la forme de formations en management du stress, gestion de l’information, travail en équipe,… Des plannings de développement professionnel sont aussi monnaie courante.

Aux Pays-Bas, la pression professionnelle a un impact financier de taille, à la fois en perte de productivité et en frais médicaux. Pour y faire face, les employeurs ont fini par faire une « sélection à la porte d’entrée » des salariés les plus résistants et motivés. Alarmés, les pouvoirs publics ont mis en place des initiatives pour lutter contre le stress et adopté, au début des années 1990, une Loi sur les Conditions de Travail (LCT), mise en vigueur en 1999.

En substance, la LCT rénove l’approche de la santé. D’une part, elle en donne une définition positive, considérant la santé non pas comme une simple absence de maladie, mais comme la présence d’un bien-être physique et psychologique. D’autre part, la LCT met l’accent sur la prévention et non plus sur la sanction, grâce à de nouveaux dispositifs d’information, d’évaluation, de R&D, …

Dans ce contexte, des Services de Santé et de Sécurité au Travail (SSST) ont été créés, dont la mission consiste à donner des avis organisationnels (listes de contrôle et questionnaires d’auto-rapport), à évaluer les risques psychosociaux (STRESSOMAT mesurant les réactions cardiovasculaires au stress), à mettre en œuvre et coordonner des mesures de diminution du stress. Cette initiative a eu un tel retentissement qu’en 1998, 95% des entreprises hollandaises avaient conclu un accord avec une SSST.

En conclusion, s’il est encore trop tôt pour juger de l’efficacité de ces mesures, les effets positifs initiaux de réduction des taux d’absentéisme et d’incapacité sont actuellement en train de s’estomper. En outre, le cadre juridique reste difficile à mettre en place, notamment à cause de divergences entre employeurs - qui souhaiteraient une distinction claire entre « stress professionnel » et stress en général - et syndicats – qui fustigent le statut privé des SSST -. Enfin, si l’évaluation des risques psychosociaux est en nette progression puisqu’elle concerne 90% des entreprises de plus de 100 salariés, elle ne concerne que 33% des entreprises de moins de 10 salariés. Encore peu répandue, la prévention du stress lié au travail gagne peu à peu en importance.
Le modèle néerlandais offre un certain nombre d’enseignements. Tout d’abord, les Pays-Bas ont montré qu’une politique gouvernementale active pouvait définitivement mettre fin au tabou du stress au travail. Ensuite, la législation sur les conditions de travail devrait non seulement aborder les questions de santé et de sécurité traditionnelles, mais également les caractéristiques psychosociales du stress (contenu, relations sociales, …), pour garantir une protection moderne des travailleurs. Enfin, la combinaison de mesures législatives avec la mise en place de services de santé et de sécurité au travail permet d’inciter les entreprises à prendre des mesures, même si les PME manquent souvent de compétences spécialisées en matière d’évaluation et de prévention des risques. Peut-être qu’une orientation donnée par les organisations sectorielles permettrait de renforcer l’efficacité de ce genre d’initiatives.

En Belgique, la loi sur la sécurité et la santé au travail a été votée dès 1972 et c’est en 1994 que le gouvernement a révisé les Standards pour limiter fermement le temps de travail hebdomadaire à 40 heures. Le Ministère de l’Emploi a mis en place un « Plan de Promotion Sanitaire » sur les lieux de travail. Cette initiative consiste à améliorer la santé mentale et physique des salariés. Chaque entreprise doit ainsi disposer d’un médecin en charge d’examens et de tests pour évaluer l’état de santé des salariés. Des conseils et prescriptions sont dispensés, en matière de sport comme de nutrition ou de style de vie.

Toute entreprise de plus de 50 salariés doit établir un programme d’évaluation et de prévention du stress.

Néanmoins, le déficit de ressources financières et humaines conduit à ne pas imposer une personne en plus dans les petites structures de moins de 50 salariés. C’est pourquoi le gouvernement a mis en place, pour les petites structures, des Centres de Promotion Sanitaire à l’échelle locale.

Le harcèlement moral peut se définir comme suit : « Toute conduite abusive se manifestant par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des écrits unilatéraux, de nature à porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité psychique d’une personne, à mettre en péril son emploi ou à dégrader le climat de travail ».

La violence au travail, un phénomène qui prend de l’ampleur :
1/10 travailleurs a subi des actes de harcèlement moral, ce qui représente 12 millions de travailleurs dans l’Union Européenne.
Quant aux violences physiques, elles touchent une personne sur 25, soit 6 millions de personnes.
On remarque un niveau particulièrement élevé de la violence en Grande-Bretagne, comparé au reste de l’Europe.

Typologie des harcèlements : il existe une gradation entre les différents effets du harcèlement moral.
-> MOBBING : pression exercée par la foule ou le groupe de collègues sur l’un de ses membres.
-> BULLYING : pratique de management qui consiste à placer les salariés d’un service sous pression constante.
-> MANAGEMENT PAR LE STRESS : modèle de gestion qui reconnaît l’existence d’un « bon stress », utile au développement de l’entreprise.
-> STALKING : surveillance permanente et traque perpétuelle des salariés.

Différence entre harcèlement moral et stress :

Dispositions au niveau national :
-> Harcèlement moral : en janvier 2002, la loi de Modernisation sociale (loi n° 2002-73) dispose que « les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits du salarié et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

-> Stress : en revanche, il n’existe pas de textes traitant des aspects destructeurs du stress en droit français, malgré quelques tentatives syndicales. « Le stress est reconnu comme un risque professionnel qui doit être pris en charge collectivement », analyse Laurence Théry, secrétaire confédérale chargée des questions de santé au travail. « En France, cela permettrait aux équipes syndicales d’inscrire la prévention du stress dans (…) l’évaluation des risques. Mais jusqu’à présent, le MEDEF refuse de reconnaître les risques psycho-sociaux. »

Dispositions au niveau communautaire :
Un accord cadre européen a été signé en octobre 2004, reconnaissant le stress comme risque professionnel. La transposition dans le droit français devrait avoir lieu d’ici fin 2007.

Cet accord établit que le stress est un enjeu social qui affecte collectivement les individus contre lequel l’employeur doit agir, grâce à une prévention à la fois individuelle et collective.
Exemple : clarification des objectifs, appui au management, …

Dans ce contexte, la stratégie communautaire de santé et sécurité au travail (2002-2006) se structure autour de 3 exigences…
-> une consolidation de la culture de prévention des risques,
-> une meilleure application du droit existant,
-> une approche globale du « bien-être » au travail.

… et de 3 grandes directions :
-> l’adaptation du cadre juridique
-> le soutien aux démarches de progrès (best practices, dialogue social, responsabilité sociale)
-> l’intégration de la problématique de la sécurité et de la santé sur le lieu de travail.

Le stress suit 3 phases, selon le Syndrome Général d’Adaptation (SGA):


1. Alarme : l’individu fait face.
2. Résistance : il tient sous pression.
3. Epuisement : il abandonne.


Au terme de la troisième phase, le stress peut devenir pathologique voire mortel : voici quelques symptômes de stress parmi les plus répandus :


Karoshi (Japon) : au Japon, de récentes études (Katsuo et Johnson, 1998 ; Hamajima, 1992) font état d’un syndrome d’épuisement nerveux, provoqué par le travail, pouvant mener à la mort subite de l’individu. Le karoshi, c’est-à-dire la mort par excès de travail, touche principalement les employés japonais modèles, aux horaires de travail illimités, et qui, au bout d’un certain temps, sont pour la plupart victimes de crises cardiaques.
Le karoshi est une réaction aiguë au stress, un état d’éreintement physique et mental attribuable aux circonstances du métier exercé.
Parmi les causes invoquées, le nombre d’heures de travail représente un facteur important, la pression qu’exerce une attitude collective par rapport au travail semble également déterminante. En effet, selon Hamajima, les comportements commandés par le système idéologique et économique japonais entraînent auprès des travailleurs “une hyper adaptation sociale mal compensée par un mode de vie stressant et autodestructeur“.

Burn-out (Amérique du Nord) : Chez les cadres, l’excellence peut vite devenir pathologique. Le Burn-out est comme une brûlure interne, un incendie intérieur… La personne peut avoir l’air intacte de l’extérieur mais elle est vidée de l’intérieur.
Au Canada, aux Etats-Unis, ainsi que dans les grandes firmes nord-américaines, ce phénomène prend de l’ampleur chaque année.Dans les années 90, au Canada, plus de 25% des congés maladie sont attribuables au stress et 10 à 15% des travailleurs canadiens sont en proie à de graves problèmes, dont le Burn-out.
Quant à IBM, ce sont 3% des salariés qui sont touchés par le Burn-out. En effet, en 2000, un système de gestion avait été mis en place, qui consistait à noter des salariés et à évaluer leur taux d’utilisation. Ce système était extrêmement anxiogène, comme le décrit un ingénieur technico-commercial : « J’ai toujours été très bien noté. Je m’efforçais d’atteindre les objectifs, mais, du coup, j’étais en permanence au maximum de mes possibilités. J’ai tenu quelques années mais après, j’ai explosé en vol. »

Le stress est une notion vague et englobante, d’où l’existence d’un grand nombre de définitions… En voici quelques-unes, parmi les plus complètes :

1. DEFINITION SOCIETALE (Europe) : « Le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’a une personne des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Il affecte le BIEN-ETRE, la SANTE et la PERFORMANCE.» (Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail).

2. MEDECINE / ENDOCRINOLOGIE (Scandinavie) : Hans Seyle (1907-1982), médecin endocrinologue, définit le « stress » comme une « réponse non spécifique de l’organisme à une demande ».

3. DEFINITION MANAGERIALE (Etats-Unis) : « Le stress professionnel peut être défini comme une réponse émotionnelle douloureuse qui survient lorsque les exigences du travail ne correspondent pas aux aptitudes, ressources, ou besoins du salarié. » (National Institute for Occupational Safety and Health).

Sentiment d’« instabilité permanente », le stress conduit à ne pouvoir envisager le travail comme un facteur d’épanouissement.

Ce phénomène a des effets observables sur le comportement et sur la performance des hommes en entreprise : incapacité de prendre des décisions, troubles de la mémoire, perte de rendement, troubles de la concentration, …

Le stress représente ainsi un véritable coût à la fois en termes de santé pour le salarié et en terme d’efficacité pour l’entreprise : ainsi, si le stress a longtemps été ignoré, c’est désormais un véritable enjeu dans notre environnement socio-économique.

Il existe trois indicateurs majeurs de stress : l’absentéisme, le turnover, les conflits personnels

Dans le contexte professionnel, plusieurs catégories de facteurs de stress sont identifiables :

- le temps : accélération des rythmes de travail ; manque de temps ; urgence ; charge de travail accrue, …

- l’organisation : mauvaise organisation du travail ; interruptions fréquentes ; déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle ; manque de contrôle ; ordres contradictoires ; manque de ressources, …

- Le sens : défaut de sens ; manque de reconnaissance par rapport aux efforts accomplis ; manque de perspectives de carrière et d’avancement intéressantes ; salaire peu attractif ; exigences élevées, …

- les relations : réactions vives ; tensions ; relations ; relations difficiles ; manque de soutien social ; inégalités hommes / femmes, …

- l’environnement : environnement pénible ; changement, …

En 1960, le nombre annuel d’heures travaillées battait tous les records : il atteignait 2 432 heures, dont 262 heures supplémentaires pour chaque salarié.
En 1987, étant donné l’ampleur du phénomène du karoshi (mort subite due à une charge trop importante de travail), le gouvernement a révisé ses standards, de manière à diminuer progressivement la semaine de travail, de 48 à 40 heures.
En 1997, le chiffre annuel tombait à 1 900 heures.
Suivant la même tendance, les heures supplémentaires sont tombées à une moyenne par salarié de 150 heures par an.
Mais, à cet égard, le Japon semble avoir du mal à établir des standards. En effet, il subsiste une part considérable d’heures supplémentaires qui ne sont pas comptabilisées par le Ministère de l’Emploi. Ainsi, si les salariés travaillent plus longtemps que les horaires prévus, leurs heures supplémentaires ne sont pas toujours prises en compte.



Le différentiel entre les deux systèmes de mesure fait état de 300 heures par an et par salarié non prises en compte.



La proportion de salariés qui travaillent plus de 60 heures par semaine dépasse largement les chiffres des autres pays industrialisés. Pour ce qui concerne en particulier les communications et transports, les services et les managers, près d’une personne sur trois travaille plus de 60 heures par semaine.

Temps de transport :
En outre, 48.2% des salariés passent deux ou trois heures dans les transports chaque jour, 12.7% y consacrent plus de 3 heures. Cela représente 750 heures par an, que les Japonais ne peuvent consacrer ni à leur famille, ni à leur détente.
En comparant avec les autres pays industrialisés, on se rend compte que le différentiel en temps de transport s’étale entre 80 et 150 minutes par jour.
Récemment s’est produite une réorganisation drastique du travail au Japon. Les entreprises tendent désormais à effacer les couches managériales qui se superposaient dans l’ancien système. Ainsi, les Japonais se retrouvent avec plus de travail et plus de responsabilités, et donc encore moins de temps à consacrer à leur vie privée.



Entre 1982 et 1997, la proportion de salariés souffrant de stress et/ ou d’anxiété a augmenté de 24%, passant de 50,6 à 62,8%.



Ce graphique montre la relation entre le taux de mortalité et le pourcentage des salariés travaillant plus de 60 heures par semaine. On remarque une très forte corrélation entre ces deux tendances : la courbe de la mortalité suit les pics d’activité.

Dans ces conditions, le Karoshi a fait l’objet d’attentions toujours plus nombreuses. Familles et collègues se sont battus pour que le phénomène soit reconnu officiellement. Ainsi, en juin 1988, le Conseil National pour la Défense des Victimes de Karoshi a mis en place une hotline. Celle-ci a reçu plus de 4 000 appels en 9 ans.
Le phénomène a ensuite eu un grand retentissement médiatique, et cela, même au-delà des frontières. Ainsi, 1998, le Chicago Tribune avait rapporté l’histoire de M. Hiraoka, middle manager, qui mourut d’un arrêt cardiaque après avoir travaillé plus de 72 heures par semaine pendant 28 ans.

Depuis 1990, le nombre d’appels à la hotline a diminué. Pourtant, on dénombre encore plus de 100 morts subites par an.