”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !

L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.

Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…

* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

** Classement du baromètre américain du leadership 2003 :
1. IBM / 2. Johnson & Johnson / 3. GE Company / 4. Colgate Palmolive / 5. Dell Computer Corp. / 6.United Parcel Service Inc. / 7. Medtronic Inc. / 8. Procter & Gamble Company / 9. PepsiCo Inc. / 10. Southwest Airline Co.
http://management.journaldunet.com/0312/031218_leadership.shtml

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

Souvent, on assimile ce que l’on appelle « Talents » aux élites. Dangereuse approximation : le talent, par définition, est en devenir, alors que l’élite caractérise un ensemble de personnes établies. Le Talent est un potentiel qui doit être amené à répondre à un besoin spécifique dans une entreprise. C’est pourquoi il est indispensable d’identifier et de définir au préalable ses besoins avec pertinence.


Notre perception sociale et sociologique des Talents biaise notre approche des besoins de l’entreprise. Ainsi, il y a parfois un décalage entre les personnes que nous percevons comme des talents et celles dont les compétences répondent à un réel besoin professionnel.


Plusieurs types de besoins sont identifiables :


1/ Les besoins macroéconomiques : ils permettent de comprendre comment se structure le marché de l’emploi et quelles sont les évolutions des grandes catégories d’activité. L’évolution de la population active nous permet ainsi d’anticiper les besoins à venir. Par exemple, le vieillissement de la population active fait pressentir une pénurie de cadres seniors dirigeants et nous devrions réagir pour former une relève dès à présent, ce qui passe par des trajectoires professionnelles accélérées pour jeunes potentiels, de l’immigration sélective, des formations professionnelles toujours plus qualifiantes, …


2/ Les besoins microéconomiques : ils sont plus spécifiques à chaque entreprise et ils varient d’un secteur à l’autre. Par exemple, une entreprise High Tech doit sans cesse renouveler les compétences de ses consultants et programmateurs pour rester toujours à la pointe de l’innovation. Cela passe par une veille active sur les Talents qui travaillent dans notre structure ou chez nos concurrents, puisqu’il faut prendre en compte une évolution globale, celle de l’effritement de la loyauté et de la fidélité à l’employeur.


Par-delà ces besoins, le grand changement constitue à faire évoluer, à développer les forces vives au sein même des structures professionnelles.


Plusieurs acteurs peuvent répondre à ces problématiques :
1. Les entreprises elles-mêmes, par une connaissance pointue de leurs perspectives d’évolution et des dispositifs de développement de compétences pointus.
2. Les gouvernements, pour mettre en place des mesures permettant de corriger à la marge les évolutions de la société.
3. Les cabinets de conseil et de formation, pour proposer d’adapter toujours plus précisément les salariés aux exigences de performance des entreprises.


A l’heure où la gestion des Talents devient stratégique et globale, il devient urgent de mobiliser toutes les ressources possibles pour remporter une bataille de longue haleine…

Si l’Espagne est l’un des pays les plus touchés par la pénurie de Talents…
Près d’1/4 des employeurs espagnols n’ont pas pu concrétiser leurs projets de recrutement sur les 6 derniers mois, faute de candidats qualifiés. L’Espagne rejoint ainsi le peloton de tête des pays souffrant le plus d’une pénurie de Talents, parmi lesquels le Royaume-Uni et l’Autriche.


… elle demeure pourtant l’un des pays d’Europe les plus optimistes !
En effet, les entreprises espagnoles voient l’année 2007 d’un œil meilleur. Si la part des entreprises espérant une meilleure rentabilité n’était que de 33% fin 2005, elle a bondi à 55% fin 2006.


Des projections d’emplois à la hausse
Les prévisions d’emplois nets en Espagne ont pris 9 points entre la fin de l’année 2006 et le début de l’année 2007. Elles atteignent ainsi les valeurs les plus hautes d’Europe. Le marché de l’emploi espagnol acquiert un dynamisme qui le rapproche de pays tels que l’Irlande, le Royaume-Uni et la Belgique.

Un modèle qui demande à se pérenniser…
Selon l’OCDE, l’Espagne doit poursuivre ses efforts afin pérenniser ses succès. Aujourd’hui, le chômage est encore extrêmement répandu, les gains de productivité restent très faibles, la compétitivité est érodée,… Pour traiter ces zones d’ombre, l’Espagne devra instaurer des mesures structurelles de fond pour maintenir les performances espagnoles à long terme.

Générations et activité économique : les prévisions à 2015
Entre le départ à la retraite des Baby Boomers et les créations d’emplois estimées, la DARES évalue le nombre total de postes à pourvoir d’ici 2015 à 745 000.



Premières Synthèses – DARES – Décembre 2005


La fin du phénomène de cueillette : l’inversement entre offre et demande.
« Il va devenir de plus en plus difficile pour les entreprises de trouver des candidats à la fois bien formés et ayant de l’expérience. Ce sera la fin du phénomène de « cueillette » auquel on assiste depuis quelque temps », explique Marc-Antoine Estrade (DARES). Un recruteur ne pourra plus se contenter de mettre une annonce pour recevoir des réponses à la hauteur de ses attentes. Il faudra séduire le candidat lors de rencontres en face-à-face.


Une attention particulière portée aux jeunes diplômés et aux plus de 40 ans.« La concurrence exacerbée entre les recruteurs va conduire à plus de pragmatisme. » Face à la taille de la demande et celle consécutive des salaires, les jeunes diplômés et les plus de 40 ans susciteront un regain d’intérêt pour les recruteurs. « Les entreprises devront entrer en relation avec les candidats très tôt, au niveau des universités et des écoles, et à l’occasion de salons de recrutement ou de forums, afin de leur expliquer leurs besoins », explique Jacky Chastelain, Directeur Général de l’APEC.


Le recrutement se fera autrement ; la formation prendra une ampleur décisive.Les candidats seront amenés à occuper, dans un premier temps, des fonctions à moindre responsabilité. Ils seront ensuite formés sur le long terme. D’où une augmentation de la demande en formation dans les entreprises, afin de permettre la réussite des promotions internes.
Ainsi, qu’ils soient jeunes diplômés prometteurs, managers confirmés ou cadres dirigeants, les Hauts Potentiels deviennent une condition essentielle à l’atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.
Il faudra ainsi inscrire la gestion des Talents dans le long terme, que ce soit au moment du recrutement ou bien tout au long de la gestion des carrières et des plans de formation.

Les incertitudes générées par l’irruption des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) dans notre quotidien ont 2 conséquences :

-> Le besoin accru de donner du sens à ce que l’on fait, ce qui exige de la pédagogie.
-> La volonté de gérer au mieux la complexification des processus de décision et de production, ce qui implique d’accorder une plus grande autonomie aux collaborateurs.

Dès lors, il faut envisager l’intelligence collective non seulement comme un moyen pour optimiser nos performances, mais aussi comme une nouvelle vision de l’entreprise, où chacun a toujours envie de prendre plus de responsabilités et où tous savent se remettre en cause en permanence.

Dans un environnement économique devenu lui-même confus, l’entreprise doit faire face à la complexification de son mode d’organisation. En regardant de près les organisations réputées performantes, on découvre que celles-ci ont fortement investi pour optimiser auprès de leurs collaborateurs l’intelligence relationnelle, qui relie au mieux les hommes entre eux et au marché.

Mutualiser les moyens, susciter de synergies … En un mot, créer des dynamiques de sens au cœur des groupes, c’est cela, l’intelligence collective.

Dans le monde anglo-saxon, l’individu est au centre des réflexions sur l’efficacité managériale. Néanmoins, les méthodes divergent en fonction du pays d’origine.

En Grande-Bretagne, par exemple, le management par « star system » - propre aux compagnies américaines - est très critiqué. Cette approche est jugée comme étant trop centrée sur quelques « talents » ou « experts », censés éclairer l’entreprise par leur propre rayonnement.

En revanche, si les Britanniques mettent l’accent sur les potentiels des individus, ils se targuent d’avoir su bâtir des systèmes collectifs - évolutifs et adaptables – permettant aux potentiels de chaque salarié de s’épanouir au sein de la société. Cette dynamique renforce l’attachement des salariés à leur entreprise tout en développant les individualités de chacun.

Les systèmes collectifs britanniques ont acquis une grande souplesse, ce qui leur permet de déployer des talents à la fois adaptés au cadre managérial et fidèles à la vision stratégique d’ensemble. Dans cette configuration, l’Intelligence Collective permet de valoriser chacun dans et par le groupe, dans un élan global de performance managériale.

A la fin des années 80, le parti des travailleurs gagne les élections municipales de Porto Alegre, avec une double ambition : améliorer la vie quotidienne des plus démunis et mettre en place un processus de contrôle des actions politiques par les citoyens.

Dès 88, le maire de la ville, Olivio Dutra, se trouve confronté à de graves difficultés budgétaires. N’ayant aucune expérience en matière de gestion municipale, celui-ci a fini par exposer les difficultés de la mairie à la population. Depuis lors, il a toujours cherché à sortir de l’impasse en se concertant avec les communautés de la ville. Au terme de quelques années, cette approche remporte de vifs succès.

Le Budget Participatif de Porto Alegre est une expérience d’Intelligence Collective inédite : il permet à la population d’intervenir directement dans les décisions qui concernent les impôts et de déterminer, en se concertant, la répartition des ressources de la ville.

Ce processus suit plusieurs étapes : l’élaboration de règles de fonctionnement et de critères de priorité ; la hiérarchisation des besoins des habitants ; l’estimation des recettes pour l’année à venir ; le vote de la proposition budgétaire.

Environ 140 000 personnes sont intervenues depuis une dizaine d’années. Le Budget Participatif de Porto Alegre permet de cultiver une nouvelle forme de citoyenneté, à la fois individuelle et collective. Cette expérimentation constitue non seulement un outil de transformation urbaine, mais aussi un outil de transformation sociale.

A la fin des années 90, l’Argentine a subi successivement deux années de récession et une grave crise financière. La fuite des capitaux, associée à une déstructuration du tissu économique et social, a provoqué, entre autres, l’abandon de leur entreprise par une foule de dirigeants.

Livrés à eux-mêmes, certains salariés ont alors pris la décision de se fédérer, afin de relancer eux-mêmes l’activité de ces firmes. En 2004, on y recensait plus 1700 entreprises en autogestion. Celles-ci étaient pilotées selon un principe de démocratie directe : tout le monde participait à toutes les tâches de l’entreprise, de la réflexion à la prise de décision, en passant par l’appel d’offre ou la relance des clients…

Cette manière de réinventer l’entreprise et d’innover collectivement marque la volonté des Argentins de devenir les acteurs directs de la reconstruction de leur pays. Encore limitée à l’échelle mondiale, ce genre de dynamique a l’avantage de proposer un modèle alternatif ainsi qu’une nouvelle manière de penser et d’agir ensemble.

Cette expérience d’intelligence collective rejoint les tendances managériales de ces dernières années, qui tendent vers un idéal de la participation et d’implication, bref, qui visent à faire des hommes les véritables leviers de la performance des entreprises.

Crises de régime… Légitimité des élus remise en cause… Déficits de représentativité… Défiance des citoyens vis-à-vis de leurs institutions… Tous ces vents de contestation convergent vers une même question : “Alors, comment vivre ensemble ?“. Cela suscite beaucoup de réflexions, d’expériences et d’initiatives, toutes tournées vers un idéal de “démocratie participative” où chacun serait, à sa mesure, acteur du changement. L’implication devient un enjeu majeur pour les démocraties occidentales…

La participation est aussi un thème d’actualité dans l’entreprise. La “démocratie sociale” suggère d’y travailler autrement : s’appuyer sur des valeurs communes pour s’émanciper des cadres traditionnels ; prendre un nouvel élan vers davantage de responsabilités et d’autonomie ; remplacer peu à peu les vieux modèles hiérarchiques par des organisations transversales ; définir l’intervention de chacun en fonction de sa compétence et non pas de son poste.

La société est sillonnée de logiques d’implication où les réseaux se font et se défont au gré des situations. Avec la révolution des NTIC, le tissu social s’imprègne de nouvelles formes d’interactions, à la fois démultipliées, virtuelles et englobantes (forums, blogs, débats, newsletters, forums sociaux…).

Donner individuellement du sens à des logiques collectives, voilà en somme une préoccupation qui pénètre toutes les couches de la société. C’est une véritable “tendance”.

D’ailleurs, ce concept est à la mode… Et ce n’est pas un hasard ! Dans un environnement sans repère où les inquiétudes et les interrogations s’enchaînent, nous courons le risque de nous voir renvoyer tels des boomerangs toutes nos décisions. La complexité, l’incertitude, les changements permanents… Voilà ce à quoi nous sommes confrontés en permanence… Nous réinventons, créons, innovons, pour nous adapter aux situations nouvelles. L’Intelligence Collective apparaît, dès lors, comme la seule dynamique permettant de donner du sens à des situations «complexes». Cette dynamique de sens fait ainsi de nous les acteurs de ce changement, nous poussant à nous impliquer au point de créer nos propres opportunités.

L’Intelligence Collective est le processus par lequel on agrège les analyses, regards et compétences de chacun pour comprendre, décider et agir avec sens, justesse et équité. Créer de telles synergies, c’est se dépasser collectivement pour une situation donnée et s’accomplir en réalisant ensemble une mission commune.

Les NTIC modifient notre manière de penser, agir et interagir. Elles révolutionnent notre approche du savoir (Information) et notre relation aux autres et à notre environnement (Communication).

Nous avons accès à une somme toujours plus importante d’informations, ce qui bouleverse notre rapport aux connaissances. Nous redoutons d’être submergés par des flux de données difficiles à trier et à mettre en perspective. Cela freine notre efficacité et paralyse notre capacité à prendre des décisions. Mais nous sommes aussi séduits par les opportunités encyclopédiques et universelles qu’offre Internet aujourd’hui (technologies « wiki » + Web 2.0)… Tiraillés entre ces deux tendances, nous sommes confrontés à une masse de connaissances dont il nous faut optimiser l’utilisation. A cet effet, le Knowledge Management permet de transformer ces flux d’informations en opportunités de progrès : de telles communautés de savoirs passent par la conception de systèmes d’information évolutifs (progiciels), ainsi que par un management adapté.

Sur ce dernier point, il apparaît que cet ensemble de connaissances est sous-tendu par une somme de savoir-faire combinés entre eux. Appréhender le monde moderne, c’est donc, aussi, concevoir des systèmes dans lesquels les interactions entre individus sont optimisées. Or, grâce aux NTIC, nous sommes en relation avec toujours plus de monde : des réseaux d’écoles : HEC, ENA, Sciences Po, Polytechnique… aux réseaux professionnels : Viaduc, Linked In,… en passant par les regroupements par centres d’intérêt : eBay, forums de consommateurs, blogs marketing high tech, débats d’opinions,…