”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !

L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.

Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…

* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

** Classement du baromètre américain du leadership 2003 :
1. IBM / 2. Johnson & Johnson / 3. GE Company / 4. Colgate Palmolive / 5. Dell Computer Corp. / 6.United Parcel Service Inc. / 7. Medtronic Inc. / 8. Procter & Gamble Company / 9. PepsiCo Inc. / 10. Southwest Airline Co.
http://management.journaldunet.com/0312/031218_leadership.shtml

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

L’environnement pèse dans la guerre des Talents.
Selon une étude réalisée par l’Hudson Human Resources Consultancy, menée sur 274 « senior leaders », 35% des entreprises rencontrent des difficultés pour persuader les travailleurs étrangers de venir à Hong Kong à cause de la pollution de l’air.

« Pollué-payé » ?
Les Talents demandent des compensations salariales, des aides au logement ainsi que des primes à la pollution. L’environnement est un facteur décisif dans la lutte que mènent les grandes entreprises pour attirer et retenir les Talents dont elles ont besoin.

Faire valoir ses arguments…
Pour y remédier, le gouvernement a lancé la campagne « Action Blue Sky » en juillet 2006, de manière à encourager la diminution de la consommation d’électricité. Ce genre d’initiatives publiques sont encore avant-gardistes et envoient un signal positif aux multinationales qui continuent à investir à Hong Kong.
Pourtant, les Talents, eux, préfèrent faire valoir leur pouvoir de décision et à choisir, préfèrent s’installer à Singapour qu’à Hong Kong.

Mondialisation de l’économie, mobilités de plus en plus courantes, départ imminent des seniors à la retraite…


La gestion des Hommes devient, aujourd’hui plus que jamais, un levier incontournable de productivité… Comment allons-nous, à notre échelle, contribuer à cette évolution pour en sortir gagnants ?


Ouvrons ici un espace de dialogue et d’échange sur cette problématique des Talents… Qu’en pensez-vous ? Quelles en sont les conséquences dans votre activité professionnelle ? Dans votre secteur ?

Ca y est, les vacances touchent à leur fin et, pour la plupart d’entre nous, c’est la rentrée …
Pour « se remettre dans le bain » en toute sérénité, je vous propose de nous intéresser de plus près à un phénomène qui nous guette particulièrement en cette période : le stress !

Comment se mettre dans les starting blocks sans s’écrouler avant le coup de sifflet ? Comment retrouver le dynamisme nécessaire pour relever les défis de cette rentrée sans céder à la démotivation, à la fatigue, au surmenage ou encore à la déprime ?

C’est en partant de la réalité de ce que nous vivons au quotidien que nous nous attacherons, au cours des semaines à venir, à mieux comprendre (et donc mieux maîtriser) ce qu’est le stress. Voici ce que nous pourrons ainsi découvrir sur ce blog :

- des chiffres permettant de comprendre l’ampleur du phénomène ainsi que son évolution en France et à l’étranger ;

- des définitions du phénomène et de ses conséquences sanitaires, managériales, comportementales, psychologiques ;

- des états des lieux du stress en France, notamment grâce au baromètre CFE-CGC, en ligne dès le 17 octobre ;

- des analyses sur les différentes approches du stress et sur les leçons que nous pouvons en tirer ;

- des synthèses sur les cadres réglementaires et sanitaires existant ici et ailleurs pour lutter contre le stress et pour améliorer la qualité de vie des salariés.

Ces éléments, nous les combinerons avec nos expériences, opinions, analyses et autres témoignages. Cela nous permettra de construire ensemble une approche nouvelle, fondée sur notre réalité, de notre qualité de vie et de dépasser efficacement les situations de stress auxquels nous sommes soumis au quotidien !

Les incertitudes générées par l’irruption des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) dans notre quotidien ont 2 conséquences :

-> Le besoin accru de donner du sens à ce que l’on fait, ce qui exige de la pédagogie.
-> La volonté de gérer au mieux la complexification des processus de décision et de production, ce qui implique d’accorder une plus grande autonomie aux collaborateurs.

Dès lors, il faut envisager l’intelligence collective non seulement comme un moyen pour optimiser nos performances, mais aussi comme une nouvelle vision de l’entreprise, où chacun a toujours envie de prendre plus de responsabilités et où tous savent se remettre en cause en permanence.

Dans un environnement économique devenu lui-même confus, l’entreprise doit faire face à la complexification de son mode d’organisation. En regardant de près les organisations réputées performantes, on découvre que celles-ci ont fortement investi pour optimiser auprès de leurs collaborateurs l’intelligence relationnelle, qui relie au mieux les hommes entre eux et au marché.

Mutualiser les moyens, susciter de synergies … En un mot, créer des dynamiques de sens au cœur des groupes, c’est cela, l’intelligence collective.

L’Allemagne a toujours été en avance dans les réflexions sur l’Intelligence Collective. De manière générale, le fait de vivre ensemble (« Gemeinsamkeit ») suscite un fort intérêt dans les pays d’Europe du Nord. Très tôt par exemple, les méthodes de management allemandes ont intégré le fait que les hommes étaient un levier de performance décisif dans l’entreprise.

Dans les entreprises allemandes, le management est fondé sur la conviction selon laquelle la juste répartition des compétences permet, selon un processus complexe de création de valeur, de trouver la clef de la réussite en l’entreprise.

Au cœur de cette dynamique, l’Intelligence Collective implique d’une part une très bonne répartition du travail et, d’autre part, une très forte adaptabilité de l’organisation.

Tout d’abord, le partage des tâches est fondamental : en fonction de leurs connaissances et de leurs compétences, les collaborateurs doivent en permanence s’adapter aux situations – même les plus complexes - , ce qui implique une forte exigence envers soi-même et une grande réactivité. (Ils sont conscients que ce qui était valable hier ne le sera pas forcément demain).
Ensuite, l’organisation doit toujours se métamorphoser et se réinventer vers un idéal de :
- Prise de responsabilité plus grande et plus partagée ;
- « Collaborateurs - intrapreneurs » à la fois motivés, créatifs et concentrés sur la cohérence d’ensemble.

L’enthousiasme des équipes devient dès lors fondamental.
C’est par la création d’une culture d’entreprise appropriée que l’on apprend à dépasser nos propres limites. D’où la nécessité de créer un climat où la performance est un jeu.
A partir de là, l’entreprise ne peut absolument plus se définir comme un système clos, fondé uniquement sur ses objectifs économiques et son efficacité technologique.

Quand on exige une implication totale de la part de ses salariés, la responsabilité éthique devient une priorité dans la politique sociale de la firme. Dès lors, seule la mise en place d’objectifs culturels et moraux permettra de faire triompher le savoir personnel, l’énergie et l’engagement des collaborateurs.

En Allemagne, l’Intelligence Collective est un sujet de fond qui est traité avec exhaustivité, rigueur et pragmatisme.

A la fin des années 90, l’Argentine a subi successivement deux années de récession et une grave crise financière. La fuite des capitaux, associée à une déstructuration du tissu économique et social, a provoqué, entre autres, l’abandon de leur entreprise par une foule de dirigeants.

Livrés à eux-mêmes, certains salariés ont alors pris la décision de se fédérer, afin de relancer eux-mêmes l’activité de ces firmes. En 2004, on y recensait plus 1700 entreprises en autogestion. Celles-ci étaient pilotées selon un principe de démocratie directe : tout le monde participait à toutes les tâches de l’entreprise, de la réflexion à la prise de décision, en passant par l’appel d’offre ou la relance des clients…

Cette manière de réinventer l’entreprise et d’innover collectivement marque la volonté des Argentins de devenir les acteurs directs de la reconstruction de leur pays. Encore limitée à l’échelle mondiale, ce genre de dynamique a l’avantage de proposer un modèle alternatif ainsi qu’une nouvelle manière de penser et d’agir ensemble.

Cette expérience d’intelligence collective rejoint les tendances managériales de ces dernières années, qui tendent vers un idéal de la participation et d’implication, bref, qui visent à faire des hommes les véritables leviers de la performance des entreprises.

L’affaire Enron a eu une influence décisive sur les comportements en entreprise. Cette crise a tellement choqué les mentalités qu’elle a fait naître de nouvelles valeurs managériales, centrées sur l’exemplarité.

Comme l’explique Leslie Gaines-Ross, consultante pour Burson-Marsteller, « le PDG “célébrité” doit désormais laisser la place au PDG “crédibilité” : celui-ci ne doit avoir de cesse de prouver que l’on peut lui faire confiance. »

Tendance inédite aux Etats-Unis donc : les grands patrons se mettent à s’excuser et à se remettre en cause. Ils reconnaissent explicitement - et en public - leur part de responsabilité dans les erreurs de gestion. Jeff Immet, PDG de General Electric pense ainsi qu’ « aujourd’hui, une entreprise ne peut être grande que si elle est juste ». De cette volonté est née l’idée de soumettre les salariés à des rapports réguliers sur la “citoyenneté d’entreprise”.

Dès lors, non seulement l’exemplarité constitue un ensemble de repères que l’entreprise semblait avoir oubliés, mais elle se révèle aussi être un levier de performance particulièrement efficace. Ce phénomène contribue à bâtir des business plus forts et plus sains. D’après l’analyse de Lamar Reinsch, professeur de communication managériale à l’université de Georgetown, « le fait de formuler des excuses créé l’opportunité, pour les entreprises, de panser les plaies et de minimiser les risques de dommages collatéraux », et ce, grâce aux hommes, eux-mêmes au coeur de l’aventure managériale.

L’Intelligence Collective serait supérieure à la somme des performances individuelles ? Peut-être , mais en réalité, les communautés se montrent souvent inefficaces… De l’inertie des peuples -terrain propice pour tyrans et dictateurs dont l’ambition personnelle prévaut sur le bien commun- à la problématique du communautarisme -qui cloisonne les mentalités et exacerbe les tensions plus qu’elle ne fait avancer ensemble-…




Comment, dès lors, garantir le succès de sa mise en application ?
- D’une part, sa dimension “communautaire” interroge notre mode d’organisation - comment devons-nous nous mettre en relation ?
- D’autre part, ce processus exige que chacun se comporte et s’implique en conformité avec l’objectif commun - pourquoi devons-nous nous mettre en relation ?

A l’échelle collective, la constitution de groupes de travail doit répondre à un certain nombre d’exigences.
Travailler ensemble, c’est partager des valeurs communes mais aussi mettre en avant des différences d’analyse et des compétences respectives. La bonne répartition des domaines d’expertise et des niveaux d’intervention entre les individus permet d’optimiser l’intervention de chacun. La constitution de groupes de travail “modulables” permet une approche plus dynamique sur des situations données. Si cette approche ne nous permet pas de réduire les incertitudes, elle nous permet néanmoins de les évaluer et, dans le meilleur des cas, de les maîtriser. Cela nous conduit à créer, à faire évoluer en permanence des systèmes en fonction des situations.

A l’échelle individuelle, chacun soit s’intégrer à une dynamique de sens commune et partagée.
L’adaptabilité est une donnée fondamentale : les changements, les incertitudes ponctuent notre quotidien…Notre seule manière de gérer ce nouvel environnement, c’est de faire preuve de flexibilité… Alors que nous sommes soumis à des flux incessants d’informations, pouvoir mobiliser ses connaissances est primordial. L’implication de chacun est nécessaire pour donner du sens à ce que l’on fait. La responsabilisation et l’autonomisation des collaborateurs permettent de partager une vision commune. Tous participent activement : chacun progresse tout en construisant ensemble. C’est par cette démarche que chacun pourra, peu à peu émerger comme arbitre de sens, capable d’expliquer, de transmettre et de faire incarner la vision globale.

L’intelligence collective ne doit pas être envisagée comme un état de fait mais comme une processus. Quant à vous, comment faites-vous vivre cette dynamique de sens ?