Si l’Espagne est l’un des pays les plus touchés par la pénurie de Talents…
Près d’1/4 des employeurs espagnols n’ont pas pu concrétiser leurs projets de recrutement sur les 6 derniers mois, faute de candidats qualifiés. L’Espagne rejoint ainsi le peloton de tête des pays souffrant le plus d’une pénurie de Talents, parmi lesquels le Royaume-Uni et l’Autriche.


… elle demeure pourtant l’un des pays d’Europe les plus optimistes !
En effet, les entreprises espagnoles voient l’année 2007 d’un œil meilleur. Si la part des entreprises espérant une meilleure rentabilité n’était que de 33% fin 2005, elle a bondi à 55% fin 2006.


Des projections d’emplois à la hausse
Les prévisions d’emplois nets en Espagne ont pris 9 points entre la fin de l’année 2006 et le début de l’année 2007. Elles atteignent ainsi les valeurs les plus hautes d’Europe. Le marché de l’emploi espagnol acquiert un dynamisme qui le rapproche de pays tels que l’Irlande, le Royaume-Uni et la Belgique.

Un modèle qui demande à se pérenniser…
Selon l’OCDE, l’Espagne doit poursuivre ses efforts afin pérenniser ses succès. Aujourd’hui, le chômage est encore extrêmement répandu, les gains de productivité restent très faibles, la compétitivité est érodée,… Pour traiter ces zones d’ombre, l’Espagne devra instaurer des mesures structurelles de fond pour maintenir les performances espagnoles à long terme.

Selon le baromètre européen « leadership »* (Hewitt, 2003), L’Oréal serait le champion de la gestion des Talents…


Quel est le secret d’une telle réussite ?
Il semblerait que les entreprises qui sont les plus efficaces dans la gestion de leurs Talents sont celles qui ont des perspectives de long terme. Ces entreprises identifient, développent et font évoluer leurs cadres à fort potentiel ce qui leur permet d’anticiper sur le départ en retraite de la génération du Baby Boom… sans même avoir à s’engager dans une guerre des Talents !


La meilleure manière de gagner un combat, c’est encore de ne pas l’engager !
Plus ces entreprises mettent l’accent sur leur « longueur d’avance », plus elles attirent les meilleurs éléments… et consolident leur position.


La différence entre ces entreprises et les autres…
1. L’implication de la Direction dans le recrutement des Talents en dédiant des ressources spécifiques à cette stratégie. Pour le reste des entreprises, seulement 69% des PDG adoptent cette approche.
2. L’accent porté sur les politiques de promotion interne (plans de succession avec liste précise des candidats potentiels pour chaque poste de direction), cela ne concerne que 73% des autres entreprises.
3. L’adéquation entre la rémunération et le potentiel identifié. Le Top 10** a une politique salariale corrélée au potentiel des collaborateurs. Cette démarche permet de fidéliser les cadres à fort potentiel ; seulement 30% des autres entreprises l’abordent.
4. La corrélation entre la performance et le développement des talents / des compétences est particulièrement marquée. Hewitt fait même une relation entre la gestion des talents et les résultats financiers. 89% des entreprises européennes affichant le meilleur rendement par action (« Total Shareholder Return ») accordent une forte importance au développement des talents et compétences. Cette part se réduit à 36% pour les autres entreprises.


* Le baromètre (Hewitt, 2003) a pour but d’identifier quelles sont les entreprises les plus performantes dans la gestion de leurs potentiels.
** 1.L’Oréal / 2.BMW / 3.Nokia Corp. / 4.Vodafone Group / 5.Nestlé SA / 6.AstraZeneca / 7.Tesco / 8.Uni Credito Italiano / 9.Banco Bilbao Vizcaya Argentina / 10.Person plc

Les incertitudes générées par l’irruption des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) dans notre quotidien ont 2 conséquences :

-> Le besoin accru de donner du sens à ce que l’on fait, ce qui exige de la pédagogie.
-> La volonté de gérer au mieux la complexification des processus de décision et de production, ce qui implique d’accorder une plus grande autonomie aux collaborateurs.

Dès lors, il faut envisager l’intelligence collective non seulement comme un moyen pour optimiser nos performances, mais aussi comme une nouvelle vision de l’entreprise, où chacun a toujours envie de prendre plus de responsabilités et où tous savent se remettre en cause en permanence.

Dans un environnement économique devenu lui-même confus, l’entreprise doit faire face à la complexification de son mode d’organisation. En regardant de près les organisations réputées performantes, on découvre que celles-ci ont fortement investi pour optimiser auprès de leurs collaborateurs l’intelligence relationnelle, qui relie au mieux les hommes entre eux et au marché.

Mutualiser les moyens, susciter de synergies … En un mot, créer des dynamiques de sens au cœur des groupes, c’est cela, l’intelligence collective.

Dans le monde anglo-saxon, l’individu est au centre des réflexions sur l’efficacité managériale. Néanmoins, les méthodes divergent en fonction du pays d’origine.

En Grande-Bretagne, par exemple, le management par « star system » - propre aux compagnies américaines - est très critiqué. Cette approche est jugée comme étant trop centrée sur quelques « talents » ou « experts », censés éclairer l’entreprise par leur propre rayonnement.

En revanche, si les Britanniques mettent l’accent sur les potentiels des individus, ils se targuent d’avoir su bâtir des systèmes collectifs - évolutifs et adaptables – permettant aux potentiels de chaque salarié de s’épanouir au sein de la société. Cette dynamique renforce l’attachement des salariés à leur entreprise tout en développant les individualités de chacun.

Les systèmes collectifs britanniques ont acquis une grande souplesse, ce qui leur permet de déployer des talents à la fois adaptés au cadre managérial et fidèles à la vision stratégique d’ensemble. Dans cette configuration, l’Intelligence Collective permet de valoriser chacun dans et par le groupe, dans un élan global de performance managériale.

En Allemagne, les réflexions sur l’Intelligence Collective sont tellement abouties qu’elles se concentrent sur les aspects concrets de sa mise en place. Les medias allemands se sont ainsi faits les échos d’une étude menée par des psychologues de l’université de l’Illinois. A l’issue d’une expérience sur 760 étudiants, ils se sont rendu compte que le succès du travail en équipe ne dépendait pas seulement de ceux qui composaient le groupe ou de l’organisation collective, mais qu’il était aussi fonction de la taille du groupe. Lors de l’expérimentation, les étudiants, seuls ou en groupes de 2 à 5, devaient résoudre des problèmes de logique.

Les résultats de l’étude ont montré que la performance des groupes était supérieure à celle des personnes seules, non seulement en terme de rapidité (on perd moins de temps à explorer les hypothèses), mais en terme de qualité (problèmes complexes).

Ils ont remarqué que les groupes de deux ne se différenciaient pas véritablement des personnes seules, tandis que les groupes de 3 à 5 personnes avaient une efficacité optimale.

L’Allemagne prouve sa position d’avant-gardiste en mettant en avant, de manière pragmatique, comment l’Intelligence Collective peut optimiser le traitement de situations complexes.

L’Allemagne a toujours été en avance dans les réflexions sur l’Intelligence Collective. De manière générale, le fait de vivre ensemble (« Gemeinsamkeit ») suscite un fort intérêt dans les pays d’Europe du Nord. Très tôt par exemple, les méthodes de management allemandes ont intégré le fait que les hommes étaient un levier de performance décisif dans l’entreprise.

Dans les entreprises allemandes, le management est fondé sur la conviction selon laquelle la juste répartition des compétences permet, selon un processus complexe de création de valeur, de trouver la clef de la réussite en l’entreprise.

Au cœur de cette dynamique, l’Intelligence Collective implique d’une part une très bonne répartition du travail et, d’autre part, une très forte adaptabilité de l’organisation.

Tout d’abord, le partage des tâches est fondamental : en fonction de leurs connaissances et de leurs compétences, les collaborateurs doivent en permanence s’adapter aux situations – même les plus complexes - , ce qui implique une forte exigence envers soi-même et une grande réactivité. (Ils sont conscients que ce qui était valable hier ne le sera pas forcément demain).
Ensuite, l’organisation doit toujours se métamorphoser et se réinventer vers un idéal de :
- Prise de responsabilité plus grande et plus partagée ;
- « Collaborateurs - intrapreneurs » à la fois motivés, créatifs et concentrés sur la cohérence d’ensemble.

L’enthousiasme des équipes devient dès lors fondamental.
C’est par la création d’une culture d’entreprise appropriée que l’on apprend à dépasser nos propres limites. D’où la nécessité de créer un climat où la performance est un jeu.
A partir de là, l’entreprise ne peut absolument plus se définir comme un système clos, fondé uniquement sur ses objectifs économiques et son efficacité technologique.

Quand on exige une implication totale de la part de ses salariés, la responsabilité éthique devient une priorité dans la politique sociale de la firme. Dès lors, seule la mise en place d’objectifs culturels et moraux permettra de faire triompher le savoir personnel, l’énergie et l’engagement des collaborateurs.

En Allemagne, l’Intelligence Collective est un sujet de fond qui est traité avec exhaustivité, rigueur et pragmatisme.

A la fin des années 80, le parti des travailleurs gagne les élections municipales de Porto Alegre, avec une double ambition : améliorer la vie quotidienne des plus démunis et mettre en place un processus de contrôle des actions politiques par les citoyens.

Dès 88, le maire de la ville, Olivio Dutra, se trouve confronté à de graves difficultés budgétaires. N’ayant aucune expérience en matière de gestion municipale, celui-ci a fini par exposer les difficultés de la mairie à la population. Depuis lors, il a toujours cherché à sortir de l’impasse en se concertant avec les communautés de la ville. Au terme de quelques années, cette approche remporte de vifs succès.

Le Budget Participatif de Porto Alegre est une expérience d’Intelligence Collective inédite : il permet à la population d’intervenir directement dans les décisions qui concernent les impôts et de déterminer, en se concertant, la répartition des ressources de la ville.

Ce processus suit plusieurs étapes : l’élaboration de règles de fonctionnement et de critères de priorité ; la hiérarchisation des besoins des habitants ; l’estimation des recettes pour l’année à venir ; le vote de la proposition budgétaire.

Environ 140 000 personnes sont intervenues depuis une dizaine d’années. Le Budget Participatif de Porto Alegre permet de cultiver une nouvelle forme de citoyenneté, à la fois individuelle et collective. Cette expérimentation constitue non seulement un outil de transformation urbaine, mais aussi un outil de transformation sociale.

A la fin des années 90, l’Argentine a subi successivement deux années de récession et une grave crise financière. La fuite des capitaux, associée à une déstructuration du tissu économique et social, a provoqué, entre autres, l’abandon de leur entreprise par une foule de dirigeants.

Livrés à eux-mêmes, certains salariés ont alors pris la décision de se fédérer, afin de relancer eux-mêmes l’activité de ces firmes. En 2004, on y recensait plus 1700 entreprises en autogestion. Celles-ci étaient pilotées selon un principe de démocratie directe : tout le monde participait à toutes les tâches de l’entreprise, de la réflexion à la prise de décision, en passant par l’appel d’offre ou la relance des clients…

Cette manière de réinventer l’entreprise et d’innover collectivement marque la volonté des Argentins de devenir les acteurs directs de la reconstruction de leur pays. Encore limitée à l’échelle mondiale, ce genre de dynamique a l’avantage de proposer un modèle alternatif ainsi qu’une nouvelle manière de penser et d’agir ensemble.

Cette expérience d’intelligence collective rejoint les tendances managériales de ces dernières années, qui tendent vers un idéal de la participation et d’implication, bref, qui visent à faire des hommes les véritables leviers de la performance des entreprises.

Crises de régime… Légitimité des élus remise en cause… Déficits de représentativité… Défiance des citoyens vis-à-vis de leurs institutions… Tous ces vents de contestation convergent vers une même question : “Alors, comment vivre ensemble ?“. Cela suscite beaucoup de réflexions, d’expériences et d’initiatives, toutes tournées vers un idéal de “démocratie participative” où chacun serait, à sa mesure, acteur du changement. L’implication devient un enjeu majeur pour les démocraties occidentales…

La participation est aussi un thème d’actualité dans l’entreprise. La “démocratie sociale” suggère d’y travailler autrement : s’appuyer sur des valeurs communes pour s’émanciper des cadres traditionnels ; prendre un nouvel élan vers davantage de responsabilités et d’autonomie ; remplacer peu à peu les vieux modèles hiérarchiques par des organisations transversales ; définir l’intervention de chacun en fonction de sa compétence et non pas de son poste.

La société est sillonnée de logiques d’implication où les réseaux se font et se défont au gré des situations. Avec la révolution des NTIC, le tissu social s’imprègne de nouvelles formes d’interactions, à la fois démultipliées, virtuelles et englobantes (forums, blogs, débats, newsletters, forums sociaux…).

Donner individuellement du sens à des logiques collectives, voilà en somme une préoccupation qui pénètre toutes les couches de la société. C’est une véritable “tendance”.

D’ailleurs, ce concept est à la mode… Et ce n’est pas un hasard ! Dans un environnement sans repère où les inquiétudes et les interrogations s’enchaînent, nous courons le risque de nous voir renvoyer tels des boomerangs toutes nos décisions. La complexité, l’incertitude, les changements permanents… Voilà ce à quoi nous sommes confrontés en permanence… Nous réinventons, créons, innovons, pour nous adapter aux situations nouvelles. L’Intelligence Collective apparaît, dès lors, comme la seule dynamique permettant de donner du sens à des situations «complexes». Cette dynamique de sens fait ainsi de nous les acteurs de ce changement, nous poussant à nous impliquer au point de créer nos propres opportunités.

L’Intelligence Collective est le processus par lequel on agrège les analyses, regards et compétences de chacun pour comprendre, décider et agir avec sens, justesse et équité. Créer de telles synergies, c’est se dépasser collectivement pour une situation donnée et s’accomplir en réalisant ensemble une mission commune.

Les NTIC modifient notre manière de penser, agir et interagir. Elles révolutionnent notre approche du savoir (Information) et notre relation aux autres et à notre environnement (Communication).

Nous avons accès à une somme toujours plus importante d’informations, ce qui bouleverse notre rapport aux connaissances. Nous redoutons d’être submergés par des flux de données difficiles à trier et à mettre en perspective. Cela freine notre efficacité et paralyse notre capacité à prendre des décisions. Mais nous sommes aussi séduits par les opportunités encyclopédiques et universelles qu’offre Internet aujourd’hui (technologies « wiki » + Web 2.0)… Tiraillés entre ces deux tendances, nous sommes confrontés à une masse de connaissances dont il nous faut optimiser l’utilisation. A cet effet, le Knowledge Management permet de transformer ces flux d’informations en opportunités de progrès : de telles communautés de savoirs passent par la conception de systèmes d’information évolutifs (progiciels), ainsi que par un management adapté.

Sur ce dernier point, il apparaît que cet ensemble de connaissances est sous-tendu par une somme de savoir-faire combinés entre eux. Appréhender le monde moderne, c’est donc, aussi, concevoir des systèmes dans lesquels les interactions entre individus sont optimisées. Or, grâce aux NTIC, nous sommes en relation avec toujours plus de monde : des réseaux d’écoles : HEC, ENA, Sciences Po, Polytechnique… aux réseaux professionnels : Viaduc, Linked In,… en passant par les regroupements par centres d’intérêt : eBay, forums de consommateurs, blogs marketing high tech, débats d’opinions,…