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”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !

L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.

Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…

* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

** Classement du baromètre américain du leadership 2003 :
1. IBM / 2. Johnson & Johnson / 3. GE Company / 4. Colgate Palmolive / 5. Dell Computer Corp. / 6.United Parcel Service Inc. / 7. Medtronic Inc. / 8. Procter & Gamble Company / 9. PepsiCo Inc. / 10. Southwest Airline Co.
http://management.journaldunet.com/0312/031218_leadership.shtml

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

Souvent, on assimile ce que l’on appelle « Talents » aux élites. Dangereuse approximation : le talent, par définition, est en devenir, alors que l’élite caractérise un ensemble de personnes établies. Le Talent est un potentiel qui doit être amené à répondre à un besoin spécifique dans une entreprise. C’est pourquoi il est indispensable d’identifier et de définir au préalable ses besoins avec pertinence.


Notre perception sociale et sociologique des Talents biaise notre approche des besoins de l’entreprise. Ainsi, il y a parfois un décalage entre les personnes que nous percevons comme des talents et celles dont les compétences répondent à un réel besoin professionnel.


Plusieurs types de besoins sont identifiables :


1/ Les besoins macroéconomiques : ils permettent de comprendre comment se structure le marché de l’emploi et quelles sont les évolutions des grandes catégories d’activité. L’évolution de la population active nous permet ainsi d’anticiper les besoins à venir. Par exemple, le vieillissement de la population active fait pressentir une pénurie de cadres seniors dirigeants et nous devrions réagir pour former une relève dès à présent, ce qui passe par des trajectoires professionnelles accélérées pour jeunes potentiels, de l’immigration sélective, des formations professionnelles toujours plus qualifiantes, …


2/ Les besoins microéconomiques : ils sont plus spécifiques à chaque entreprise et ils varient d’un secteur à l’autre. Par exemple, une entreprise High Tech doit sans cesse renouveler les compétences de ses consultants et programmateurs pour rester toujours à la pointe de l’innovation. Cela passe par une veille active sur les Talents qui travaillent dans notre structure ou chez nos concurrents, puisqu’il faut prendre en compte une évolution globale, celle de l’effritement de la loyauté et de la fidélité à l’employeur.


Par-delà ces besoins, le grand changement constitue à faire évoluer, à développer les forces vives au sein même des structures professionnelles.


Plusieurs acteurs peuvent répondre à ces problématiques :
1. Les entreprises elles-mêmes, par une connaissance pointue de leurs perspectives d’évolution et des dispositifs de développement de compétences pointus.
2. Les gouvernements, pour mettre en place des mesures permettant de corriger à la marge les évolutions de la société.
3. Les cabinets de conseil et de formation, pour proposer d’adapter toujours plus précisément les salariés aux exigences de performance des entreprises.


A l’heure où la gestion des Talents devient stratégique et globale, il devient urgent de mobiliser toutes les ressources possibles pour remporter une bataille de longue haleine…

Si l’Espagne est l’un des pays les plus touchés par la pénurie de Talents…
Près d’1/4 des employeurs espagnols n’ont pas pu concrétiser leurs projets de recrutement sur les 6 derniers mois, faute de candidats qualifiés. L’Espagne rejoint ainsi le peloton de tête des pays souffrant le plus d’une pénurie de Talents, parmi lesquels le Royaume-Uni et l’Autriche.


… elle demeure pourtant l’un des pays d’Europe les plus optimistes !
En effet, les entreprises espagnoles voient l’année 2007 d’un œil meilleur. Si la part des entreprises espérant une meilleure rentabilité n’était que de 33% fin 2005, elle a bondi à 55% fin 2006.


Des projections d’emplois à la hausse
Les prévisions d’emplois nets en Espagne ont pris 9 points entre la fin de l’année 2006 et le début de l’année 2007. Elles atteignent ainsi les valeurs les plus hautes d’Europe. Le marché de l’emploi espagnol acquiert un dynamisme qui le rapproche de pays tels que l’Irlande, le Royaume-Uni et la Belgique.

Un modèle qui demande à se pérenniser…
Selon l’OCDE, l’Espagne doit poursuivre ses efforts afin pérenniser ses succès. Aujourd’hui, le chômage est encore extrêmement répandu, les gains de productivité restent très faibles, la compétitivité est érodée,… Pour traiter ces zones d’ombre, l’Espagne devra instaurer des mesures structurelles de fond pour maintenir les performances espagnoles à long terme.

Le Talent est une valeur différenciante pour l’excellence et la compétitivité des entreprises.4 facteurs font que l’importance du Talent va croître dans les années à venir:


1. La COMPLEXITE et l’INCERTITUDE qui caractérisent l’économie.


2. Les CHANGEMENTS SOCIAUX ET DEMOGRAPHIQUES : les Baby Boomers partent progressivement à la retraite, l’altération de la relation entre entreprise et employé, l’augmentation des niveaux de formation, le développement de l’esprit entrepreunarial, …


3. L’APPARITION DE NOUVELLES TACHES LIEES A LA TECHNOLOGIE, où la DEMANDE est supérieure à l’OFFRE.


4. Et enfin, L’ASSIMILATION DE LA NOUVELLE REALITE par les dirigeants.


5. Ainsi, il faudra opérer un changement culturel et traiter le TALENT non plus comme un candidat mais comme un véritable partenaire de l’entreprise, en un mot, comme un CLIENT que l’on veut attirer, fidéliser et conserver.

Le paradoxe chinois : la croissance économique dépasse l’offre de Talents
Pays le plus peuplé du monde, la Chine compte pas moins d’1,3 milliards d’habitants. Pourtant, elle peine à recruter et fidéliser des profils qualifiés. Si, entre 1996 et 2006, le nombre de diplômés en Chine est passé d’1 à 3,8 millions, cela ne suffit toujours pas, car la croissance économique dépasse l’offre de talents.


Une économie en pleine expansion
La “croissance de l’économie du pays, la rapide entrée d’entreprises internationales, la restructuration et la croissance des entreprises d’Etat et le décollage d’un secteur privé dynamique”, sont, selon Bill Parrett, Président de Deloitte, autant de facteurs qui peuvent expliquer la recherche actuelle de Talents.


Des universités à la traîne
Quant à elles, les universités chinoises n’évoluent pas au même rythme que l’économie. Selon un sondage réalisé par McKinsey, seul un ingénieur chinois sur 10 serait apte à travailler dans une multinationale.


La pénurie de Talents touche aussi les entreprises étrangères
Si une grande majorité de Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise étrangère, les multinationales implantées localement doivent elles aussi se battre pour garder leurs dirigeants et salariés. Au cours des 3 dernières années, les salaires ont augmenté de 25% dans les multinationales et, malgré cela, le turnover a atteint un niveau inquiétant.”Recruter les bons candidats, fidéliser les meilleurs collaborateurs et former les dirigeants de demain sont des défis à relever quel que soit le marché où l’on décide d’investir. Pour les entreprises étrangères implantées en Chine, ces difficultés sont accentuées par la pénurie des talents, particulièrement sensible sur les postes d’encadrement et de direction. Le défi est d’autant plus difficile qu’il est nécessaire d’adapter le management des compétences à la culture et aux valeurs chinoises”, explique Jean-François Ferret, Président de Manpower France.


Pour y remédier, la formation fait l’objet d’attentions particulièresBill Parrett, Président de Deloitte, explique qu’il a dû fournir un effort particulier en matière de formation : “La meilleure manière de combattre le déficit de Talents en Chine est de concentrer son attention sur la formation des employés. Cela doit constituer une priorité non seulement pour les entreprises internationales qui se développent en Chine mais aussi pour les entreprises nationales”.


La formation s’avère être un enjeu de productivité fondamental pour les Chinois
“La formation est une priorité pour les salariés chinois qui sont conscients des limites de leur système éducatif et souhaitent acquérir des compétences tout au long de leur vie professionnelle, afin d’enrichir leur parcours et améliorer leur employabilité, précise Lucile Wu, directrice de Manpower Chine. Sans cette possibilité de se former, les salariés chinois partiront pour une autre entreprise dans l’espoir d’y trouver de meilleures perspectives de carrière”. Et Jean-François Ferret d’ajouter : “une gestion des talents réussie requiert, avant tout, une capacité à apprécier la subtilité des nuances culturelles et à en tirer parti”.



*Enquête Manpower The China Talent Paradox (2006): 75% des salariés Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise multinationale.

Source : institut de sondage MORI, 2005


France : des dirigeants peu impliqués…En France, les dirigeants ont moins tendance à se remettre en cause que leurs voisins allemands ou britanniques. Ils ne considèrent pas avoir encore à apprendre pour être efficaces. Pire, ils ne se sentent pas particulièrement investis dans le développement de leurs collaborateurs.


…Malgré une conjoncture de plus en plus alarmante
Pourtant, le vieillissement de la population active renforce l’urgence de leur évolution : « Tôt ou tard, selon Emmanuel Louzier, Directeur de Michael Page Grand Ouest, les entreprises seront obligées d’embaucher des cadres. Et elles risquent de le faire toutes en même temps, en relançant ainsi une véritable guerre des talents. » (2004)


Une nécessaire prise de conscience…
Il devient donc nécessaire de s’impliquer dans le DEVELOPPEMENT des collaborateurs clés de l’entreprise. Au sein de chaque entreprise, il est important de construire son propre processus de valorisation des TALENTS, et donc d’élaborer sa propre vision d’un vivier de Talents.
Il est à craindre que, dans un contexte européen, la France ne creuse son retard sur ses voisins si ses dirigeants ne prennent pas très rapidement la mesure de la situation.

Générations et activité économique : les prévisions à 2015
Entre le départ à la retraite des Baby Boomers et les créations d’emplois estimées, la DARES évalue le nombre total de postes à pourvoir d’ici 2015 à 745 000.



Premières Synthèses – DARES – Décembre 2005


La fin du phénomène de cueillette : l’inversement entre offre et demande.
« Il va devenir de plus en plus difficile pour les entreprises de trouver des candidats à la fois bien formés et ayant de l’expérience. Ce sera la fin du phénomène de « cueillette » auquel on assiste depuis quelque temps », explique Marc-Antoine Estrade (DARES). Un recruteur ne pourra plus se contenter de mettre une annonce pour recevoir des réponses à la hauteur de ses attentes. Il faudra séduire le candidat lors de rencontres en face-à-face.


Une attention particulière portée aux jeunes diplômés et aux plus de 40 ans.« La concurrence exacerbée entre les recruteurs va conduire à plus de pragmatisme. » Face à la taille de la demande et celle consécutive des salaires, les jeunes diplômés et les plus de 40 ans susciteront un regain d’intérêt pour les recruteurs. « Les entreprises devront entrer en relation avec les candidats très tôt, au niveau des universités et des écoles, et à l’occasion de salons de recrutement ou de forums, afin de leur expliquer leurs besoins », explique Jacky Chastelain, Directeur Général de l’APEC.


Le recrutement se fera autrement ; la formation prendra une ampleur décisive.Les candidats seront amenés à occuper, dans un premier temps, des fonctions à moindre responsabilité. Ils seront ensuite formés sur le long terme. D’où une augmentation de la demande en formation dans les entreprises, afin de permettre la réussite des promotions internes.
Ainsi, qu’ils soient jeunes diplômés prometteurs, managers confirmés ou cadres dirigeants, les Hauts Potentiels deviennent une condition essentielle à l’atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.
Il faudra ainsi inscrire la gestion des Talents dans le long terme, que ce soit au moment du recrutement ou bien tout au long de la gestion des carrières et des plans de formation.

L’environnement pèse dans la guerre des Talents.
Selon une étude réalisée par l’Hudson Human Resources Consultancy, menée sur 274 « senior leaders », 35% des entreprises rencontrent des difficultés pour persuader les travailleurs étrangers de venir à Hong Kong à cause de la pollution de l’air.

« Pollué-payé » ?
Les Talents demandent des compensations salariales, des aides au logement ainsi que des primes à la pollution. L’environnement est un facteur décisif dans la lutte que mènent les grandes entreprises pour attirer et retenir les Talents dont elles ont besoin.

Faire valoir ses arguments…
Pour y remédier, le gouvernement a lancé la campagne « Action Blue Sky » en juillet 2006, de manière à encourager la diminution de la consommation d’électricité. Ce genre d’initiatives publiques sont encore avant-gardistes et envoient un signal positif aux multinationales qui continuent à investir à Hong Kong.
Pourtant, les Talents, eux, préfèrent faire valoir leur pouvoir de décision et à choisir, préfèrent s’installer à Singapour qu’à Hong Kong.

”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !


L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.


Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…




* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss